| Цитата |
|---|
Геннадий Ведерников пишет:
Скинь пожалуйста в переводе. |
Когда на брудершафт пили?
Выложу здесь, а то потом завалят ящик просьбами...
Крупные компании и новые бренды. Март 2004.
За последние 20 лет компания Procter & Gamble, эта самая совершенная в мире маркетинговая машина, запустила целое семейство великолепных брендов.
Вот лишь некоторые из них: Vicks, Oil of Olay, Pantene, Cover Girl, Noxzema, Clarion, Old Spice, Max Factor, Giorgio, Baby Fresh, Tampax, Iams, Spinbrush, Clairol, Wella и Glide.
Погодите-ка минутку, скажете Вы, а разве компания P&G не купила бренд Glide у W.L.Gore и бренд Wella у одной известной немецкой компании?
Совершенно верно. Именно это они и сделали. Честно говоря, компания Procter & Gamble купила все эти 16 марок и повторно запустила их как бренды P&G.
Это именно то, что постоянно делают крупные компании. Вместо запуска своих собственных марок, они покупают бренды у других компаний, иногда тратя на это баснословные суммы. Сумма сделки по покупке бренда Wella составила 6.5 миллиардов евро.
Я очень уважительно отношусь к маркетинговым способностям персонала P&G. В своих книгах и статьях я все время благожелательно высказывался по поводу стратегий вывода их брендов на рынок. В частности, о запуске таких брендов, как зубная паста Crest и жидкость для полоскания рта Scope.
Но в последние несколько десятилетий у меня в глубине души появились первые сомнения. Procter & Gamble обладает потрясающим маркетинговым чутьем и достаточной финансовой мощью. Почему же компания предпочитает покупать бренды, а не создавать их собственными силами?
Это не приговор для P&G. Многие крупные компании делают то же самое. Они покупают марки, а не создают их. Компания PepsiCo, например, купила Mountain Dew и Gatorade, вместо того, чтобы запустить свои собственные бренды цитрусовых напитков и напитков для спортсменов.
На самом деле PepsiCo уже однажды вывела на рынок собственный бренд напитков для спортсменов, All Sport, который провалился на рынке. Поэтому компания потратила 13 миллиардов долларов, чтобы купить уже успешную марку (марка Gatorade досталась компании PepsiCo после поглощения компании Quaker Oats.)
Обратим свой взор на компанию Coca-Cola, аналог компании Procter Gamble на рынке прохладительных напитков. Но с запуском новых брендов у Coke дела обстоят не лучше, чем у P&G.
Coca-Cola пропустила возможность создать категорию цитрусовых напитков (пионером в этой области стал бренд Mountain Dew), поэтому она попыталась исправить ошибку с помощью Mello Yello. После провала этого бренда Coca-Cola совершила вторую попытку, запустив Surge, с тем же результатом.
Coca-Cola пропустила появление категории «острых» напитков (пионером и лидером здесь стал Dr Pepper), поэтому она попыталась выйти на рынок с брендом Mr. Pibb. Безуспешно.
Coca-Cola пропустила появление категории натуральных напитков (первым брендом на этом рынке стал Snapple), позже она пыталась конкурировать на этом рынке, используя марку Fruitopia. Результат оказался плачевным.
Coca-Cola прозевала появление напитков для спортсменов (брендом-пионером является Gatorade), она попыталась захватить рынок с помощью PowerAde, но тот смог стать всего лишь слабой маркой номер два.
Coca-Cola пропустила появление категории энергетических напитков (которая была создана брендом Red Bull), она решила отбить рынок путем запуска марки KMX. Но это не сработало.
Почему компании, подобные Procter & Gamble и Coca-Cola, постоянно упускают отличные возможности для запуска новых брендов? На это есть три причины.
1. Запуск бренда с помощью рекламы.
Крупные компании не станут запускать новый бренд без поддержки в виде существенного рекламного бюджета. Однако успешные новые бренды обычно строятся путем создания новой категории товаров, на развитие которой могут уйти годы.
Именно поэтому многие успешные новые бренды начинают с медленного роста, используя, прежде всего инструменты пиара. Вот последние примеры: Starbucks, Gatorade, Google, Red Bull. Эти бренды, как и многие другие были созданы предпринимателями, которые имели достаточно терпения, чтобы дождаться, когда новый рынок вырастет.
Red Bull, например, только через четыре года после запуска достиг ежегодных продаж в 10 миллионов долларов, и ему потребовалось еще пять лет, чтобы достичь ежегодной выручки в 100 миллионов. Любая крупная компания, которая рассматривала бы бренд Red Bull на ранней стадии его развития, сказала бы: «Здесь нет никакого рынка. Мы не можем позволить себе выделить большой рекламный бюджет на запуск нового бренда энергетических напитков».
Когда рынок вырос достаточно, обычно бывает уже слишком поздно для запуска успешного бренда-последователя.
2. Выбор имени, основанный на исследованиях.
Вы не можете создать новую категорию, используя практику линейного расширения. Лидерами во всех новых категориях являются бренды с абсолютно новыми именами, созданными специально для новой категории. Red Bull, а не AriZona Extreme Energy. PowerBar, а не Gatorade Energy Bar. Amazon.com, а не BarnesandNoble.com. Dell, а не персональные компьютеры IBM. Канал Nickelodeon, а не канал Disney.
Если история маркетинга ясно говорит в пользу новых имен брендов по сравнению с «растянутыми» именами, почему же компании продолжают выбирать для новых брендов имена на основе линейного расширения.
Просто они изучают потребителей.
Когда потребителей спрашивают, какое имя бренда им больше нравится, средний потребитель неизменно выбирает то название, которое ему уже знакомо.
Toyota Super или Lexus? Обычный ответ среднего потребителя – «Toyota Super». Разве кто-нибудь когда-либо слышал о Lexus? Либо в компании Toyota забыли протестировать название Lexus, либо они просто проигнорировали свои собственные исследования.
Mercedes-Benz Ultra или Maybach? Какой мультимиллионер предпочел бы водить автомобиль, о котором он или она никогда не слышал? Конечно, он или она выберет Mercedes? И все же в долгосрочной перспективе Maybach – это более подходящее имя нового бренда.
3. «Широкий» подход к дистрибуции.
Чтобы оправдать огромный рекламный бюджет, необходимо обеспечить широкую доступность товара в магазинах. Поэтому компании давят на каналы дистрибуции скидками, предложениями «два по цене одного», бесплатной доставкой и иногда оплатой места на полках.
Однако практика говорит против такого подхода. Новые бренды растут медленно, и на начальном этапе объем их продаж невысок. Учитывая затраты, необходимые для обеспечения широкой представленности товара в местах продаж, неудивительно, что большинство новинок обречены на провал. Недавние исследования компаний Nielsen и Ernst & Young показали, что в США около 95 процентов новых брендов в категории потребительских товаров терпят неудачу на рынке, для Европы этот показатель составляет 90 процентов.
Самый лучший подход к дистрибуции состоит в том, чтобы начать с небольшого канала, часто даже сотрудничать лишь с одной розничной сетью. Чарльз Шоу (бренд Two-Buck Chuck) начал распространять свой товар в одной-единственной сети (Trader Joe's) в отдельно взятом штате Калифорния. В результате этот бренд стал самой быстрорастущей маркой столового вина в истории.
А приправа для салатов Newman’s Own вообще была запущена в одном-единственном супермаркете (Stew Leonard’s в Норуолке (Norwalk), штат Коннектикут). Этот магазин продал 10,000 бутылок за первые две недели продаж.
Выбирая «узкий» подход к дистрибуции, на сэкономленные средства Вы сможете чаще устраивать специальные акции по продвижению бренда и стимулированию сбыта, которые увеличивают шансы Вашего бренда достичь успеха.
(с) Al Ries, Nick Cherry. Цитировать только с указанием авторства.
