Выход на глобальную арену

Еще 20 лет тому назад многие компании могли позволить себе игнорировать международную среду. Сегодня компании обязательно должны учитывать международную экономическую ситуацию, так как в противном случае они рискуют оказаться в отстающих даже на своих отечественных рынках. Наш мир становится унифицированным глобальным игровым полем. Достижения в области коммуникаций, технологий и транспорта способствовали созданию новой, высококонкурентной среды. Товары могут производиться и продаваться в любой точке мира, коммуникации осуществляются почти мгновенно, а разработка и жизненный цикл новых товаров становятся все более короткими. Ни одна компания не может быть изолирована от глобального влияния. Во многих отраслях лишь очень небольшое количество стран имеют достаточно большие рынки, чтобы поддержать свои крупные инновационные компании. Даже в США, по-прежнему остающихся крупнейшим мировым рынком для многих товаров и услуг, крупные компании, такие как Coca-Cola и Procter & Gamble, во многом обеспечивают свой товарооборот и прибыли за счет зарубежных продаж. А достижения в области коммуникаций означают, что даже самые мелкие компании могут активно вовлекаться в международный бизнес с помощью экспортных и онлайновых операций.

Быстрое расширение международной деятельности, наблюдавшееся в последние несколько лет, вынудило многие компании, особенно из развивающихся стран, где рынки остаются относительно небольшими, изначально работать с мыслью о международных рынках.

Контрапункт 1

Существует риск не заметить масштабов торговли — особенно сырьем или полуфабрикатами, — которая существовала в течение веков и набрала темпы в период промышленного империализма. «Международная среда» всегда была головной болью для компаний, импортировавших сырье (например, хлопок) и человеческие ресурсы (например, рабов) и экспортировавших готовые товары (например, ткани). В числе произошедших с тех пор изменений главными являются глобализация потенциальных конкурентов и появление новых рынков вследствие ослабления монополий (поставок и снабжения), ассоциируемых с эпохой колониального правления. Обсудите.

Мотивы глобальной экспансии

Совместно действующие экономические, технологические и конкурентные силы заставляют многие компании сосредотачиваться не на отечественном, а на глобальном рынке. В некоторых отраслях быть успешным в современных условиях означает преуспевать в глобальном масштабе. Имеется три основных фактора, мотивирующих компании к международной экспансии: экономия за счет эффекта масштаба, экономия за счет эффекта диверсификации и получение более дешевых факторов производства.

Как менеджер организации помните следующее правило.

Помните о важности создания международного присутствия для обеспечения экономии за счет эффекта масштаба и эффекта диверсификации или для получения ограниченных или недорогих производственных факторов, таких как труд и сырье.

Экономия за счет эффекта масштаба. Глобальное присутствие расширяет масштаб операций организации, что позволяет ей получать экономию за счет эффекта масштаба. Разумеется, крупные международные организации не являются чем-то новым. В эпоху империализма Вест-Индская компания, Французская Западно-Африканская компания и Канадская компания Гудзонова залива получали огромные прибыли от торговли с колониями. Промышленная революция была еще одним важным стимулом организационного роста и интернационализации бизнеса. Более крупные заводы могли получать экономию за счет эффекта масштаба благодаря использованию новых технологий и методов производства. За счет больших объемов производства промышленные гиганты могли добиваться минимально возможных затрат на изготовление единицы товара. Однако для многих компаний отечественные рынки быстро оказались неспособными обеспечивать высокий уровень продаж, необходимый для поддержания объема производства, позволяющего получать экономию за счет эффекта масштаба. В частности, в автомобилестроении компании для получения экономии от эффекта масштаба требуется огромная доля на отечественном рынке. В результате такие компании, как Ford Motor, стали международными еще на ранних этапах своей истории. Например, Ford открыла свой первый завод в Великобритании в 1911 г., спустя всего восемь лет после своего основания. Кроме того, экономия за счет эффекта масштаба позволяет компании получать скидки с объема от поставщиков, что приводит к снижению производственных издержек.

Экономия за счет эффекта диверсификации. Вторым фактором является повышение возможностей использования экономии за счет эффекта диверсификации. Под диверсификацией здесь понимается многообразие товаров и услуг, предлагаемых компанией, а также многообразие обслуживаемых ею регионов, стран и рынков. Присутствие во многих странах обеспечивает большую маркетинговую власть и синергизм по сравнению с фирмой того же размера, присутствующей в меньшем количестве стран. Например, рекламное агентство или консалтинговая фирма, присутствующие на нескольких глобальных рынках, получают конкурентное преимущество при обслуживании крупных компаний, ведущих бизнес по всему миру. Иногда одна крупная транснациональная компания (ТНК) порождает другую. Рассмотрим, к примеру, McDonald's, который пытается стандартизировать свое предложение во всех странах. Это создает рыночные возможности для поставщика, способного поставлять одинаковые банки с горчицей и кетчупом в рестораны McDonald's по всему миру. Поставщик, присутствующий в каждой стране, в которой работает McDonald's, имеет преимущество, потому что он обеспечивает McDonald's выгоды с точки зрения издержек, единообразия и удобства, исключая необходимость иметь дело с несколькими местными поставщиками. Экономия за счет эффекта диверсификации может также обеспечить компании большую власть над рынком по сравнению с конкурентами, потому что компания приобретает знание культурных, социальных, экономических и других факторов, влияющих на покупателей в разных местах, и может поставлять специализированные товары и услуги для удовлетворения этих потребностей. Другими словами, диверсификация может облегчить способы обучения, которые могут иметь ключевое значение для выработки конкурентного преимущества при оценке и использовании особенностей новых или развивающихся рынков, предоставляя товары и услуги наиболее подходящим способом.

Факторы низкозатратного производства. Третья важная сила, мотивирующая глобальную экспансию, имеет отношение к факторам производства. Один из самых ранних, но по-прежнему один из самых сильных мотивов, имеющихся у компаний для того, чтобы инвестировать за пределами своей страны, заключается в возможности получать сырье и другие ресурсы, главным образом трудовые, по наиболее низкой цене. В минувшие века рабы, стоившие дешево, импортировались в Америку для работы на плантациях, а практика безжалостной эксплуатации батраков сохранялась в голландских колониях вплоть до 1941 г.

Организации также обращали свой взор на зарубежные страны в целях получения дешевых материалов, которые были дефицитными или недоступными в том месте, где они требовались. До изобретения синтетического каучука в 1930-х гг. для изготовления автомобильных шин требовался натуральный каучук, который не производила ни одна автомобильная компания. В 1920-х гг. производители шин заложили каучуковые плантации в Бразилии для удовлетворения потребности в резине быстро развивавшейся автомобильной промышленности, а британские и голландские компании совместно со своими империалистическими правительствами заложили каучуковые плантации в Азии, что позволило им в конце концов занять доминирующее положение на мировом рынке натурального каучука.

Многие компании рассматривают другие страны как источник дешевой рабочей силы. Текстильные производства в Европе и Северной Америке переживают затяжной спад, так как компании переводят свои производственные мощности в Китай, Индию, Латинскую Америку и страны Карибского бассейна, где расходы на оплату труда намного ниже. Компании, занимающиеся созданием программного обеспечения, открывают центры по разработке ПО в Индии и России; швейные и обувные компании передают изготовление своей продукции азиатским производителям; а обработка документации по кредитным картам и другим банковским услугам осуществляется в Индии, на Филиппинах и в Мексике.

Другие организации выходят на международные рынки в поисках дешевых кредитов, источников дешевой энергии, более мягких государственных ограничений или других факторов, способных снизить общие производственные затраты. Компании могут размещать производственные мощности везде, где, по их расчетам, это будет экономически оправдано с точки зрения необходимого общего и профессионального образования работников, затрат на труд и сырье и на другие производственные факторы. Автомобильные компании, такие как Toyota, Ford и BMW, строят заводы в Южной Африке, Бразилии и Таиланде, где иногда могут платить рабочим в десять раз меньше, чем в промышленно развитых странах. Кроме того, эти страны часто устанавливают для таких заводов очень низкую плату за пользование землей, водой и электроэнергией.

Этапы международного развития

Ни одна компания не может стать глобальным гигантом за один день. Превращение отечественной компании в глобальную происходит в несколько этапов, как это показано на рис. 1. На первом, так называемом внутреннем этапе компания ориентируется на внутренний рынок, но менеджеры знают о глобальной среде и могут задумываться о международной деятельности, которая позволит им увеличить объемы производства и получить экономию за счет эффекта масштаба. Рыночный потенциал ограничен и сосредоточен главным образом в стране нахождения компании. Структура компании ориентирована на отечественный рынок и, как правило, является функциональной или дивизиональной, а первые продажи за рубеж осуществляются через экспортный отдел. Проблемы транспортировки товара за рубеж, таможенных пошлин и обмена валюты решаются сторонними организациями.

Рирунок 1. Четыре этапа международной эволюции

Источник: основано на Nancy J. Adler, International Dimensions of Organizational Behavior, 4th ed. (Cincinnati, Ohio: South-Western, 2002), 8–9; and Theodore T. Herbert, «Strategy and Multinational Organization Structure: An Interorganizational Relationships Perspective», Academy of Management Review 9 (1984), 259–271.

На втором, международном этапе компания начинает относиться к экспортной деятельности более серьезно и думать мультирегионально. Мультирегиональность означает, что проблемы конкуренции в каждой стране не зависят от этих проблем в других странах; компания занимается ими в каждой стране индивидуально. Главное внимание уделяется международному конкурентному позиционированию относительно других фирм отрасли. На этом этапе международное подразделение заменяет экспортный отдел и на работу принимаются специалисты для решения вопросов сбыта, обслуживания и хранения товаров за рубежом. Несколько стран намечаются в качестве потенциального рынка.

На третьем, мультинациональном этапе компания приобретает большой опыт работы на нескольких международных рынках и создает в некоторых зарубежных странах маркетинговые, производственные или исследовательские подразделения. Значительную долю доходов организации обеспечивают продажи в других странах. «Взрыв» происходит тогда, когда резко увеличивается объем зарубежных операций и компания имеет свои бизнес-единицы и своих поставщиков, производителей и дистрибьюторов по всему миру.

На четвертом, глобальном этапе компания перестает быть привязанной к какой-то одной стране. Ее бизнес перестает быть просто набором предприятий в разных странах; все зарубежные филиалы настолько связаны между собой, что конкурентная позиция в одной стране существенно влияет на работу в других странах. По-настоящему глобальные компании не думают о себе, как об имеющих какую-то одну страну базирования, и поэтому иногда называются космополитическими корпорациями. Это знаменует впечатляющую эволюцию мультинациональных компаний, сложившихся в 1960–1970-х гг., хотя полностью глобальными являются немногие компании. Большинство привлекают основную часть высших руководителей из какой-то одной страны и стремятся сохранить в этой стране свои корпоративные штаб-квартиры, даже несмотря на то, что львиная доля их операций может осуществляться за пределами этой традиционной базы.

Для истинно глобальных компаний рынком является весь мир. Организационная структура на этом этапе может быть исключительно сложной, причем часто она эволюционирует в направлении международной матрицы или транснациональной модели, о которой будет рассказано в этой главе далее. Такие компании, как Royal DutchShell, Unilever и Matsushita Electric, могут работать более, чем в сотне стран. Структурная проблема, связанная с удержанием вместе множества филиалов, находящихся за тысячи миль друг от друга, отличается невероятной сложностью.

Глобальная экспансия через создание международных стратегических альянсов

Одним из наиболее распространенных способов, которым компании вовлекаются в международную деятельность, является создание стратегических альянсов. Эта стратегия получила в последнее время быстрое развитие. Компании в стремительно изменяющихся отраслях, таких как медийная, фармацевтическая, индустрия развлечений и разработка ПО, имеют сотни стратегических партнерств с поставщиками, партнерами и дистрибьюторами.

Как менеджер организации помните следующее правило.

Создавайте международные стратегические альянсы, такие как лицензионные соглашения, совместные предприятия и консорциумы, используя их в качестве быстрых и недорогих способов вовлечения в международную коммерческую деятельность.

Типичными альянсами являются лицензионные соглашения, совместные предприятия и консорциумы. Например, такие фармацевтические компании, как Merck, Eli Lilly, Pfizer и GlaxoSmithKline, обмениваются друг с другом лицензиями на свои новые препараты для поддержки внутриотраслевой инновационности, а также маркетинга и компенсирования высоких постоянных затрат на исследования и дистрибуцию. Совместное предприятие — это самостоятельная хозяйственная единица, созданная двумя или более фирмами, которые выступают в качестве спонсоров. Это популярный способ разделения затрат на разработку и производство между спонсорами, а также проникновения на новые рынки.

Совместные предприятия могут создаваться с покупателями или с конкурентами. Совместное предприятие, возглавляемое Deutsche Telecom, Sprint и Telecom France, а также включающее несколько более мелких фирм, обслуживает 65 стран и действует как единая компания, удовлетворяющая потребности глобальных корпораций в телекоммуникационных услугах. MTV Networks имеет совместные предприятия с компаниями в Бразилии, Австралии и других странах для того, чтобы обеспечивать свое присутствие на глобальном медийном рынке.

Производственные компании часто стремятся к созданию совместных предприятий для снижения производственных издержек за счет экономии от эффекта масштаба или для дистрибуции новых технологий и товаров через каналы дистрибуции другой страны. Соглашение между Toyota и General Motors о строительстве завода по выпуску «Chevrolet» в Калифорнии давало Toyota возможность распространить свою технологию в США. Caterpillar Inc. и Mitsubishi Heavy Industries Ltd. создали совместное предприятие, которое позволило Caterpillar организовать производство и продажу техники в Японии, а Mitsubishi — расширить свои экспортные рынки.

Другой набирающий популярность подход заключается в вовлечении компаний в консорциумы, группы независимых компаний — включая поставщиков, покупателей и даже конкурентов, — которые объединяются для совместного использования умений и ресурсов, разделения издержек и доступа на рынки друг друга. Например, Airbus Industries — это консорциум французских, британских и немецких аэрокосмических фирм, созданный для успешного конкурирования с Boeing в глобальном масштабе. Консорциумы часто используются в других частях мира, например в виде семейства корпораций keiretsu в Японии. В Корее такие соглашения между компаниями называются chaebol.

Еще один тип консорциума, глобальная виртуальная организация, получает все большее распространение, поскольку предлагает привлекательный подход к осуществлению глобальной конкуренции. Такая виртуальная организация представляет собой постоянно развивающуюся совокупность отношений компании, которая создается на время для использования текущих или достижения конкретных стратегических преимуществ. Компания может участвовать одновременно в нескольких альянсах. Oracle, американская компания по разработке ПО, иногда состоит одновременно почти в 15 000 краткосрочных организационных партнерствах. Некоторые руководители уверены, что создание консорциумов или виртуальных организаций наилучшим образом позволяет компании сохранять свою конкурентоспособность на глобальном рынке. Менеджеры и организации во всем мире учатся сотрудничать для получения конкурентного преимущества в глобальном масштабе. Во врезке «Практика бизнеса» рассказывается о том, как STMicroelectronics NV сумела расширить свой рынок с 2 до 27 стран благодаря прочности своих партнерских отношений с покупательскими организациями.

Проектирование структуры, соответствующей глобальной стратегии

Oрганизационная структура должна соответствовать ситуации, в которой находится организация, обеспечивая обработку информации, необходимую для координации и контроля, и одновременно концентрируя внимание работников на конкретных функциях, товарах или географических регионах. Дизайн организационной структуры, предназначенной для международной деятельности, следует сходной логике, с той лишь разницей, что в большей мере учитывает глобальные, а не местные стратегические возможности.

Сравнение моделей для учета глобальных и местных возможностей

Когда организации отваживаются проникнуть в международный домен, их менеджеры стараются сформулировать согласованную глобальную стратегию, способную обеспечить синергизм выполняемых по всему миру операций для достижения общих организационных целей. Одна из дилемм, с которыми они сталкиваются, заключается в выборе между акцентом на глобальной интеграции и отзывчивостью на потребности национальных рынков. Менеджеры должны решить, хотят ли они, чтобы каждый глобальный филиал действовал автономно или чтобы все виды осуществляемой деятельности стандартизировались для всех стран. Эти решения отражаются в выборе в пользу стратегии глобализации или в пользу мультирегиональной глобальной стратегии.

Стратегия глобализации означает, что стратегии проектирования, производства и маркетинга товара стандартизируются по всему миру. Например, японские компании сумели отобрать часть рыночной доли у своих европейских и североамериканских конкурентов благодаря разработке сходных высококачественных и недорогих товаров для всех стран, что позволило им не нести дополнительные издержки адаптации товаров к потребностям каждого национального рынка. Black&Decker заметно повысила свою международную конкурентоспособность, когда стандартизировала линейку своих электроинструментов. Другие товары, такие как «Coca-Cola», естественным образом подходят для глобализации, потому что они требуют кастомизации для разных регионов только рекламных и маркетинговых усилий. Крупные ТНК часто используют глобальный подход для одних продуктов и подход, кастомизированный с учетом местных условий, для других. Например, Nestle имеет в своем портфеле и местные, и глобальные бренды.

Стратегия глобализации может помочь организации получить экономию за счет эффекта масштаба благодаря стандартизации проектирования и производства товара, использования общих поставщиков, более быстрого выведения товара на мировой рынок, координации цен и устранения дублирования мощностей.

Благодаря использованию общих технологий, проектов, поставщиков и производственных стандартов по всему миру при производстве своих автомобилей Ford за первые три года сумел сэкономить $5 млрд. Даже там, где содержание продукта может меняться от страны к стране, Nestle часто использует стандартную упаковку: знакомая всем стеклянная банка для растворимого кофе «Nescafe» впервые появилась в Великобритании, но затем распространилась по всему миру.

Использование мультирегиональной стратегии означает, что конкуренция в каждой отдельной стране осуществляется независимо от конкуренции в других странах. Таким образом, мультирегиональная стратегия поощряет проектирование, изготовление и маркетинг товара с учетом специфических потребностей каждого национального рынка. Некоторые компании обнаружили, что их товары не добиваются успеха на едином глобальном рынке. Французы редко пьют за завтраком апельсиновый сок, а в некоторых регионах Мексики стиральный порошок чаще используется для мытья посуды, а не для стирки белья. Procter & Gamble пыталась стандартизировать дизайн подгузников, но обнаружила, что культурные ценности в разных частях мира требуют корректировок стиля для того, чтобы сделать этот товар приемлемым для большинства матерей. Например, в Италии успешно продаются только те подгузники, которые прикрывают пупок ребенка.

Разные глобальные организационные дизайны лучше подходят для глобальной интеграции и для реагирования на потребности национальных рынков. Недавнее исследование более чем 100 международных фирм, базирующихся в Испании, предоставило данные в поддержку представления о наличии связи международной структуры со стратегическим фокусом. Модель на рис. 2 иллюстрирует несколько основных структур и их релевантность для стратегий глобальной интеграции и реагирования на потребности национальных рынков. Компании могут классифицироваться в зависимости от того, имеют ли их товарные линейки потенциал для глобализации, что подразумевает наличие преимуществ, обеспечиваемых за счет глобальной стандартизации. Компании, продающие одинаковые товары и услуги во многих странах, имеют стратегию глобализации. С другой стороны, некоторые компании имеют товары и услуги, подходящие для мультирегиональной стратегии, что обеспечивает получение особых преимуществ в каждой стране благодаря дифференциации и кастомизации.

Рисунок 2. Модель соответствия организационной структуры возможностям международного рынка

Источник: Roderick E. White and Thomas A. Poynter, «Organizing for Worldwide Advantage», Business Quarterly (Summer 1989), 84–89. Адаптировано с разрешения Business Quarterly, напечатано Western Business School, the University of Western Ontario, London, Ontario, Canada.

Как видно из рис. 2, когда силы, подталкивающие компанию к глобальной интеграции и отзывчивости на потребности рынков разных стран, слабы, использование международного подразделения во внутренней структуре оказывается подходящим способом ведения международного бизнеса. Однако в некоторых отраслях технологические, социальные или экономические силы могут создавать ситуации, в которых продажа стандартизированных товаров по всему миру создает основу для получения конкурентного преимущества. В таких случаях вполне подходит глобальная товарная структура. Эта структура наделяет продукт-менеджеров властью продавать свои товарные линейки в глобальном масштабе и позволяет компании воспользоваться выгодами унифицированного глобального рынка. В других случаях компания может получить конкурентное преимущество благодаря чувствительности к национальным потребностям — за счет реагирования на специфические потребности разных стран, в которых она ведет свой бизнес. Например, люди в разных странах имеют различные ожидания в отношении товаров личной гигиены, таких как дезодорант или зубная паста.

Для компаний, работающих в этих отраслях, подходит общемировая географическая структура. Каждая страна или регион будет иметь филиал компании, который будет видоизменять товары и услуги с учетом местных потребностей. Рекламное агентство Ogilvy & Mather разделяет свои операции по четырем основным географическим регионам, потому что рекламные подходы должны модифицироваться с учетом вкусов, предпочтений, культурных ценностей и правил государственного регулирования в разных частях мира.

Европейские страны имеют более строгие правила использования детей в рекламе, чем, к примеру, США. Во Франции закон запрещает появление детей в телерекламе. В некоторых европейских странах полностью запрещена телереклама, нацеленная на маленьких детей (http://www.easa-alliance.org/). Другие правила и даже произвольно устанавливаемые стандарты варьируются во всем мире в широких пределах. Организации, борющиеся с табакокурением, жалуются, что производители сигарет используют в развивающихся странах методы рекламы, которые были бы признаны противозаконными в большинстве промышленно развитых стран (http://www.ash.org.uk/html/factsheets/html/fact21.html). Существуют большие различия в отношении общества к медицинской рекламе в США и других развитых странах. В США фармацевтические компании могут широко рекламировать продаваемые по рецептам врачей препараты, а в Канаде и большинстве стран Европы это запрещено (http://www.asa.org.uk/asa/codes).

Во многих случаях таким компаниям, как Nestle, необходимо одновременно реагировать и на глобальные, и на местные возможности, для чего может использоваться глобальная матричная структура. Одна часть товарной линейки может быть стандартизирована глобально, а другая часть — кастомизирована с учетом потребностей разных стран. Далее мы подробно рассмотрим каждую из структур, показанных на рис. 2.

Международное подразделение

Когда компании начинают использовать международные возможности, обычно сначала они создают экспортный отдел, который затем перерастает в международное подразделение. Международное подразделение имеет такой же статус, как и другие крупные подразделения и отделы компании (рис. 3). В то время как подразделения, ориентированные на работу внутри страны, организованы вокруг функциональных или товарных линеек, международное подразделение организовано в соответствии с географическими интересами, что отражено на рисунке. Международное подразделение имеет свою собственную иерархию для ведения бизнеса (лицензирование, совместные предприятия) в разных странах, продажи товаров и услуг, созданных подразделениями с внутренней ориентацией, открытия заводов-филиалов и общего продвижения организации к осуществлению более сложных международных операций.

Рисунок 3. Внутренняя гибридная структура с международным подразделением

Хотя функциональные структуры часто используются для работы на внутреннем рынке, для осуществления международного бизнеса они применяются реже. Линии функциональной иерархии, распространяющиеся по всему миру, ассоциируются с неэффективной и плохо координированной работой удаленных единиц. Например, трудно глобально централизовать IT-функции, когда оперативные условия и способности человеческих ресурсов варьируются в широких пределах, а местное производство требует способности мобилизовать ресурсы всего местного филиала таким образом, чтобы каждой функциональной единице не приходилось ожидать получения одобрения с другого конца земного шара. Следовательно, для дальнейшего разделения организации на более мелкие единицы используется разновидность товарной или географической структуры. Фирмы традиционно начинают с международного отдела и затем, в зависимости от своей стратегии, используют товарные или географические дивизиональные структуры.

Глобальная товарная дивизионная структура

В глобальной товарной структуре товарные подразделения несут ответственность за глобальные операции в своей конкретной товарной области. Это одна из наиболее часто используемых структур, с помощью которой менеджеры пытаются достичь глобальных целей, потому что она предлагает однозначный способ эффективного управления разнообразными товарами и видами бизнеса по всему миру. Менеджеры каждого товарного подразделения могут сконцентрироваться на том, чтобы правильно организовать международные операции и направить энергию работников на специфические проблемы и возможности их подразделения. Кроме того, структура обеспечивает топ-менеджерам из головного офиса широкий взгляд на конкуренцию, что позволяет всей корпорации быстрее реагировать на изменяющуюся глобальную среду.

В глобальной товарной структуре каждый руководитель подразделения отвечает за планирование, организацию и контроль всех функций для производства и дистрибуции его товаров для любого зарубежного рынка. Структура, построенная на товарной основе, вероятно, оказывается наиболее подходящей тогда, когда подразделение продает товары, которые технологически подобны и могут быть стандартизированы для осуществления маркетинга по всему миру (см. рис. 2). Eaton Corporation, американский производитель промышленного оборудования, использовал разновидность общемировой товарной структуры, показанной на рис. 4. В этой структуре группа автомобильных деталей, промышленная группа и прочие группы отвечают за производство и сбыт товаров во всем мире. Вице-президент по международным рынкам отвечает за координацию усилий в каждом регионе и имеет в своем подчинении координаторов работы в Японии, Австралии, Южной Америке и Северной Европе. Координаторы находят способы совместного использования оборудования, улучшения производства и доставки всех товарных линеек, продаваемых в их регионе. Эти координаторы выполняют ту же функцию, что и интеграторы. Товарная структура широко используется для стандартизации производства и сбыта по всему миру, но она может столкнуться с проблемами, когда товарные подразделения не слишком хорошо работают совместно, конкурируя, а не сотрудничая друг с другом в некоторых странах; а кроме того, какие-то страны могут игнорироваться продукт-менеджерами. Решение Eaton Corporation об использовании в каждой стране своего координатора, имеющего четко определенную роль, помогло компании справиться с этими потенциальными проблемами.

Рисунок 4. Примерная глобальная структура, используемая Eaton Corporation

Источник: основано на New Directions in Multinational Corporate Organization (New York: Business International Corp., 1981).

Как менеджер организации помните следующее правило.

Выбирайте глобальную товарную структуру, когда организация может пои лучить конкурентные преимущества благодаря глобализации (глобальной интеграции). Выбирайте глобальную географическую структуру, когда компания получает преимущества за счет мультирегиональной стратегии (реагирования на потребности национальных рынков). Используйте международное подразделение, когда компания ориентирована главным образом на внутренний рынок и выполняет ограниченные международные операции.

Глобальная географическая дивизиональная структура

Региональная структура обычно выбирается компаниями, желающими адаптироваться к потребностям регионального или местного рынка с помощью мультирегиональной стратегии, как это показано на рис. 2. Глобальная географическая структура предполагает разделение мира на географические регионы, в которых работают соответствующие географические подразделения, подчиняющиеся СЕО компании. Каждое подразделение осуществляет полный контроль функциональных видов деятельности в пределах своего географического региона.

Компании, использующие такой тип структуры, — это, как правило, компании со зрелыми товарными линейками и стабильными технологиями. Они могут найти недорогое производство в странах, в которых они работают, а также удовлетворить в этих странах различные потребности в маркетинге и сбыте. Однако некоторые тенденции в бизнесе и организационном строительстве привели к расширению перечня типов компаний, использующих глобальную географическую структуру. Рост количества организаций в сфере обслуживания опережает рост количества производственных компаний уже в течение многих лет, и к тому же услуги, в силу своей природы, появляются на местном уровне. Кроме того, для противодействия новым конкурентным угрозам многие производственные фирмы делают акцент на способности кастомизировать свои товары с учетом специфических потребностей, что порождает необходимость уделять больше внимания реагированию на запросы местных и региональных рынков.

Топ-менеджеры, использующие глобальную географическую структуру, могут столкнуться с трудностями, обусловленными автономностью каждого регионального подразделения. Особое значение в глобализирующейся экономике имеет тот факт, что становится крайне трудно осуществлять планирование в глобальном масштабе — например, разработку нового продукта, — потому что каждое подразделение действует только ради удовлетворения потребностей своего региона. Новым отечественным технологиям и товарам бывает трудно проникнуть на международные рынки, потому что каждое подразделение думает о разработке того, что нужно ему. Подобным образом бывает трудно вывести разработанные за границей товары на отечественные рынки, и здесь часто происходит дублирование усилий менеджеров разных регионов. Такие компании, как Dow Chemical, Unilever и Colgate-Palmolive, находят способы воспользоваться преимуществами глобальной географической структуры и одновременно справиться с этими проблемами. Однако появление глобальных сетей однотипных товаров, в которых разные компоненты ценности одного товара или услуги добавляются в различных географических зонах, создает почти непреодолимую проблему для компаний, состоящих из глобальных географических подразделений.