В современных условиях очень часто предприятия не имеют возможности внедрять у себя полноценный маркетинг. Причин этому множество: нехватка знаний, плохая организация маркетинга, и, конечно, недостаток финансовых ресурсов, который выливается в недостаток квалифицированного персонала, плохую оснащенность их рабочих мест, невозможность привлекать ценные информационные источники. В таких условиях актуальным становится вопрос концентрации усилий отделов маркетинга на наиболее перспективных направлениях.

Помочь в этом может аудит маркетинга, представляющий собой совокупность мероприятий по оценке комплекса маркетинга предприятия. Его цель - выявление узких мест в данной области, препятствующих расширению (сохранению) доли рынка существующих товаров. Другими словами, он направлен на выявление резервов роста доли рынка, оценку мероприятий по использованию этих резервов. Многие руководители, естественно, предпринимают меры для расширения сбыта продукции своих предприятий, но часто хаотично, интуитивно, нерегулярно. Приведенный ниже алгоритм позволит перевести данные действия на регулярную основу, систематизировать и структурировать их.

Аудит маркетинга основывается на общепризнанных методологических основах различных аспектов маркетинга - сегментировании, позиционировании, оценке привлекательности сегментов и конкурентоспособности. Отличие аудита маркетинга от собственно маркетинга состоит в том, что он направлен на корректировку и достижение оптимальных пропорций различных элементов комплекса маркетинга, то есть на его актуализацию, приведение в соответствие меняющимся условиям.

Ниже приведенный алгоритм действий основан на пересегментировании рынка и дифференциации комплекса маркетинга под нужды конкретного сегмента. Он дает возможность акцентироваться на наиболее существенных аспектах маркетинга, направленного на завоевание клиентов конкурентов. Это значительно упрощает маркетинговую работу, снижает ее трудоемкость, так как охватывает не весь комплекс маркетинга, а только его критические элементы, так называемые узкие места.

Для целей анализа предполагается:

• Источниками расширения сбыта на рынке являются: общий рост рынка и привлечение клиентов конкурентов. Если часть общего роста рынка в той или иной мере привлекается предприятием без усилий, то для привлечения чужих клиентов и завоевания всего роста необходимы определенные действия.
• Потребители действуют рационально (то есть четко представляют свои мотивы выбора поставщика), доля потребителей выбирающих поставщика на основе "чувств, ощущений, интуиции", под влиянием брэндов, образов, положительных эмоций и слухов пренебрежительно мала. Более всего данному критерию соответствуют рынки товаров промышленного назначения, где потребители профессиональны. Однако такие способы стимулирования расположения к своему продукту как слухи и бренды также часто являются элементами комплекса маркетинга. Поэтому нижеприведенный алгоритм можно применять и по отношению к рынкам потребительских товаров.

Алгоритм аудита маркетинга

В первую очередь необходимо выбрать продукт, который будет подвергнут анализу. Нельзя анализировать одновременно разные товары.

Второй этап - уточнение области применения, географии продаж, задание масштаба анализа.

Далее необходимо рынок сегментировать по признаку комплекса маркетинга, то есть считать отдельным сегментом группу потребителей, по отношению к которым компания применяет один и тот же набор элементов комплекса маркетинга – продукт (надо помнить, что понятие "продукт" включает в себя основные и дополнительные блага для потребителя (многоуровневая концепция продукта).), цена, система продвижения до покупателя и другие атрибуты, важные для покупателя (их еще называют свойствами товара, факторами потребительского выбора, условиями, благами, выгодами.). Это отличается от обычного сегментирования, когда сначала задаются признаки сегментирования, масса потребителей делится на сегменты, затем разрабатывается комплекс маркетинга для каждого сегмента. По каждому сегменту необходимо оценить хотя бы приблизительно его размер, долю компании, доход, маржинальную прибыль компании и рентабельность на единицу продукции при работе на каждом сегменте за последний период, доступный для анализа.

На каждом сегменте компания будет занимать долю от 0 до 100%.

С точки зрения конкретного потребителя существует 1-2, максимум 3 фактора, из-за которых потребитель выбирает продукцию именно той, а не другой компании. Остальные факторы он считает примерно равными у продуктов всех компаний (даже если фактически они отличаются, при данном выборе это не имеет для него значения). Чаще всего это цена, качество. В последнее время стали важными такие атрибуты, как отсрочка платежа, бесплатная доставка в срок, консультирование, упаковка, другие дополнительные свойства товара, так как такие параметры как качество и цена становятся примерно равными у всех производителей. Возможны также психологические и личные мотивы - личная заинтересованность, дружба, приятное общение, мнимые преимущества, когда компания в рекламе говорит о наличии преимуществ, не создавая их реально и т.д. Возможно также, что покупают то, что "подвернется под руку".

Если же взять всю массу потребителей конкретного сегмента, то они, во-первых, разделятся по факторам, по которым они осуществляют выбор (далее - критический фактор), во-вторых, внутри полученных групп - по тому, кого они признают лидером или удовлетворительным в предоставлении данного фактора.

Компания может продавать товар конкретному потребителю, только если ее уровень предоставления данного критического блага с точки зрения конкретного потребителя не ниже, чем у лидера (удовлетворителен). Для того чтобы переключить потребителя на свой товар, равенства недостаточно, необходимо, во-первых, предоставить больший, чем у конкурентов, уровень блага при прочих равных условиях, чтобы мотивировать потребителя, и, во-вторых, потребители об этом должны узнать.

Чтобы выявить данные факторы необходимо провести полевое исследование - опрос настоящих, прошлых потребителей, потребителей конкурентов, посредников и сотрудников отдела сбыта о них с двумя вопросами: почему потребитель покупаете именно у того, а не другого производителя; что нужно сделать чтобы потребитель стал покупать у нас (если покупает у конкурентов). Необходимо добиться конкретных ответов, а не общих фраз типа: удобно, нравится, устраивает и т.д. Знание мотивации своих потребителей также необходимо, так как сохранение конкурентных преимуществ не менее важно, чем создание дополнительных. Опрашивать надо тех людей в организации, которые принимают решение о выборе поставщика. Эта информация пригодится на этапе выработки мероприятий.

Вряд ли что-то сможет заменить полевое исследование. Анализ технических характеристик, цен, условий оплаты и отгрузки продуктов компании и конкурентов выявит лучшие с нашей точки зрения продукты. Однако это не значит, что также думают потребители, так как люди, отвечающие за снабжение, могут иметь другие систему оценок, информацию, личностные характеристики и т.д.

Подобное исследование возможно и своими силами. Задать вопрос занимает 5-60 минут с учетом поиска нужного респондента в организации. Для этого необходимы источники информации - базы текущих, прошлых и потенциальных клиентов, можно привлечь общедоступные источники, справочники для расширения совокупности потенциальных потребителей. Типичным заблуждением может быть мнение руководства, что оно и так все знает, однако опрос может дать неожиданные результаты.

При этом необязательно проводить сплошное исследование. Если у предприятия 10 000 потенциальных и настоящих потребителей, опрос может занять 3-5 месяцев при занятости 10 сотрудников. Однако ситуация постоянно меняется и старые данные могут привести к неверным решениям. Картину может дать и выборочное наблюдение (определение доверительного размера выборки - стандартная статистическая задача).

Результатом станут группы потребителей по мотивирующим фактором и по тому, кто из производителей предоставляет данный фактор лучше.

По каждой группе можно оценить ее долю в сегменте, количество потребителей, хотя бы примерно. Это важно для дальнейшей оценки результатов мероприятий

То есть, например, может существовать группа потребителей, которые считают, что предложения фирм отличается существенно только по фактору Х, остальные атрибуты предложения примерно одинаковы, поэтому они ориентируются на этот фактор. Внутри этой группы есть подгруппа, которая считает, что лучше удовлетворяет одно предприятие, и группа, которая считает, что лучше удовлетворяют другие, и т.д.

Данные группы необходимо теперь рассматривать как отдельные подсегменты. Факторы, по которым выявилось отставание компании на конкретных подсегментах, и есть узкие места комплекса маркетинга данной компании. Может даже выясниться, что реального отставания нет, но существует низкая степень осведомленности потребителей о преимуществах компании.

Разработка программы действий - это составление списка мероприятий по преодолению отставания - расшивке узких мест - для тех подсегментов, где компания не является лучшей (другими словами, доведения критических атрибутов до лидерских значений; мероприятия должны быть направлены на достижение превосходства, достаточного, чтобы заставить потребителя переключиться на продукт компании). Например, предоставление отсрочек платежа, создание региональных складов, снижение цен, рекламная компания и т.д. При этом необходимо оставить без изменения другие атрибуты. Другими словами, необходимо провести дифференциацию комплекса маркетинга, причем не всего, а только его критических аспектов. Причем важно также информирование потребителей о проведенных мероприятиях - методами рекламы, почтовых рассылок, прямых переговоров.

Для такого анализа можно использовать ценностную цепь - схему основных и вспомогательных функций предприятия. где можно создать дополнительную ценность для потребителя. Не обязательно адресовать мероприятия всему рынку, возможно предоставление особых условий отдельным крупным предприятиям, дистрибуторам.

Можно также примерно представить ответные действия конкурентов, которые могут свести на нет усилия компании, разработать мероприятия второго шага - ответ на действия конкурентов и так далее. Но так как информация распространяется не мгновенно, решения конкуренты принимают также не мгновенно, будет существовать определенный лаг между действиями компании и действиями конкурентов, которого может быть достаточно, чтобы получить определенный результат.

По каждому мероприятию можно оценить количество привлеченных потребителей (сегменты), хотя бы приблизительно увеличение затрат (снижение прибыли тоже считать затратами) предприятия, увеличение массы маржинальной прибыли, рентабельность и т.д.. Можно оценить другие параметры, которые важны.

Необходимо отсеять те мероприятия, для реализации которых предприятие не имеет ресурсов (финансовых, производственных, научных, человеческих) и не может их приобрести по приемлемым ценам. Это узкие места всего бизнеса, расшить которые очень трудно. Также необходимо отсеять мероприятия, реализация которых невозможна из-за действующих правил организации. Например, она не продает с отсрочкой платежа, тогда можно отсеять сегменты, которые мотивированы отсрочкой платежа. Это узкие места менеджмента. Эти мероприятия все равно необходимо оценить в предыдущем этапе, чтобы посмотреть, что может дать изменение правил. Из оставшихся необходимо составить рейтинг по рентабельности, прибыли или какому-то другому важному параметру.

Далее необходимо назначить ответственных, назначить сроки по мероприятиям из первых строк рейтинга и через некоторое время замерить результаты.

Для сохранения конкурентоспособности аудит маркетинга необходимо сделать регулярным (подобно бухгалтерскому аудиту).

Алгоритм достаточно прост для реализации, поэтому может быть использован не только действующими службами маркетинга, но и в качестве первого этапа организации работы создаваемых с нуля маркетинговых структур предприятия.

отдел маркетинга ОАО "Татнефтехиминвест-холдинг"