Коммерческий отдел: критические этапы реструктуризации

18 Сентября 2006


Статья продолжает[2] рассмотрение поднятой журналом проблематики по системному подходу к организации и управлению продажами в оптово-розничных компаниях. Рассматривается второй из  четырех взаимосвязанных блоков авторской системы:


1.  аудит продаж или диагностика достигнутого уровня в области управления компанией, постановки системы продаж и маркетинга;

2.  организация и управление коммерческим отделом;

3.  методическое обеспечение продаж;

4.  маркетинговая поддержка и развитие  бизнеса.


Обобщается и систематизируется личный опыт автора по формированию коммерческого отдела в критических этапах развития компании, приводятся примеры из практики.


-  Место и роль коммерческого отдела в структуре компании, возможная организационно-управленческая структура.

-  Структура отдела продаж и его функциональные взаимосвязи с другими подразделениями.

-  Должностная инструкция коммерческого директора.

-  Автор делится своим опытом подбора кадров и формирования корпоративной культуры, приводит форму заявки на подбор кандидата, алгоритм организации и проведения эффективного совещания.


Информация ориентирована на молодые компании, желающие с самого начала грамотно строить свою систему организации и управления продажами, на компании, прошедшие период стихийного роста и осознавшие необходимость совершенствования системы управления, а также на фирмы, находящиеся в периоде реструктуризации.


Целевая аудитория, которая сможет использовать приведенную информацию: владельцы бизнеса, генеральные директора, коммерческие директора, директора по продажам, маркетингу, развитию, начальники отдела продаж и маркетинга.


* * *


Результаты проведенного аудита продаж позволяют дать беспристрастный ответ на вопрос о том, чем вызван кризисный период, что за система продаж реально сформирована в компании на период реструктуризации, что из себя представляет коммерческое, то есть боевое подразделение, которое «делает деньги», и в какой внутренней и внешней бизнес-среде это подразделение работает. Иначе говоря,  имеются достаточно четкие ответы или понимание следующих положений, позволяющих со знанием дела управлять продажами в критические этапы развития компании.


1.  Цели владельца бизнеса.


2.  Реально существующий «боевой порядок» коммерческой фирмы - организационно-управленческая структура компании в целом и ее сбытовых и маркетинговых подразделений.


3.  Условия окружающей среды, в которой работают сбытовые и маркетинговые подразделения – инфраструктура продаж (внутренняя среда, которая может как помогать, так и тормозить процессы продаж) и состояние целевого рынка.


4.  Система и методическое обеспечение продаж.


5.  «Подводные камни» - проблемы на стыке отраслей, сдерживающие дальнейшее развитие системы сбыта, рост объемов и эффективности продаж.


6.  Степень готовности компании к увеличению объемов продаж и выполнению задач, поставленных владельцем бизнеса или руководителем компании перед коммерческим директором.

А также Разработана конструктивная часть аудита.


7.  «Боевой порядок» коммерческого формирования, который позволит решать поставленные задачи по выходу из критического периода.


8.  Недостающие элементы системы продаж и маркетинга, дорабатывать которые придется для выполнения новых целей.


9.  Разработан поэтапный план развития продаж и маркетинга.


10.  Последнее по порядку, но не по значимости, - у «заказчика» и « исполнителя» имеется четкое и идентичное понимание роли финансирования развития.


Цель.


Формирование или реструктуризация коммерческого отдела начинается с ответа на вопрос о том, какие цели ставит перед отделом владелец бизнеса или руководитель компании. Цели коммерческого отдела логически вытекают из целей и задач, стоящих перед компанией в целом. И не только вытекают, но и определяться ими. На основании целей, стоящих перед отделом, формируются функции коммерческого отдела, определяется организационно-управленческая структура и численный состав подразделений, силами которых будут воплощаться в жизнь коммерческие цели компании (рис. 1).



Например, если бизнес компании развивается в направлении продвижения товаров в регионы, то и основной «ударной силой» компании должно стать подразделение региональных продаж. Кадры при этом целесообразно подбирать с опытом и связями работы в регионах.


Вроде бы очевидный и вполне логичный ход мысли, но практика показывает, что не все руководители бизнеса разделяют такой подход.


Пример из практики. Диагностика системы управления компании, продаж и маркетинга показала, в частности, следующее.


-    Изменился целевой рынок и методы продвижения и стимулирования товаров.


-    Усилилась конкуренция со стороны международных компаний и их дистрибуторов, укрепились конкурентные позиции местных производителей.


-    Сократился объем продаж и предприятие потеряло существенную долю рынка, как в родном городе, так и в близлежащих регионах.


А руководители бизнеса живут воспоминаниями, как в период дефицита продукции у ворот предприятия стояли оптовики в очереди на получение товаров, и по-прежнему меняют начальников отдела сбыта в надежде, что они вернут былые времена и увеличат продажи силами 3-5 специалистов без грамотно построенной системы управления продажами и на личном энтузиазме. Более того, несколько лет назад без логического объяснения и практически в полном составе ликвидируется региональный отдел продаж.


Налицо игнорирование факта, что цели компании реализует специалисты, надлежащим образом организованные в коммерческом подразделении.


Роль коммерческого директора.


Критическим фактором успеха в период реструктуризации компании является руководитель коммерческого отдела. Попытки вывести компанию из полосы неудач, «перетасовывая» старые кадры или привлекая на эту должность верных хозяину бизнеса людей из смежных отраслей – обречены на потерю времени и  денег. Бизнес уже не тот, который был хотя бы 5 лет тому назад. На этой должности должен работать профессионал. И даже не столько профессионал-продавец, сколько профессионал-управленец.


Практика показывает, что выход компании из кризисной ситуации заключается, как правило, в нетрадиционных и нестандартных методах управления продажами и маркетингом. А также на пути развития инфраструктуры продаж, улучшение взаимодействия всех подразделений и служб коммерческой компании. В этой связи роль сильной, грамотной и коммуникабельной личности коммерческого директора резко возрастает.


Какого еще компонента недостает такой сильной, грамотной и коммуникабельной личности коммерческого директора для вывода компании из кризисного положения?


- Полномочий. Реальных полномочий, предоставленных владельцем бизнеса, по объединению всех здоровых сил компании. Прежде всего – полномочий по координации работы продавцов, маркетологов, отделов закупок, транспорта, складского хозяйства.


Практика показывает, что наибольшее сопротивление в критические этапы жизни фирмы коммерческий директор встречает, как это ни странно, со стороны бухгалтерской службы компании. Создается впечатление, что сотрудники этого подразделения не понимают или не хотят понять, что основным подразделение, зарабатывающим для компании деньги является коммерческий департамент.


Примеры из практики. Вот как сотрудники сбытовых подразделений отзываются в анонимных анкетах и на индивидуальных диагностических интервью о работке бухгалтерской службы.


«Бухгалтерия – отдельное формирование нашей компании, живущее своей, независимой от завода жизнью».


«Сверки документов становятся проблемой».


«Проблемы получения доверенностей».


«Перекладывание ответственности».


«Нас не хотят слушать».


«Перекладывают свои функции на отдел сбыта и маркетинга (расчет зарплаты грузчикам, сверки взаиморасчетов)».


С какими еще трудностями может столкнуться коммерческий директор описывалось в статье автора «Подводные камни директорских должностей» - «Управление сбытом», № 6, июнь, 2006 г., с. 19-24.


Приведенный в Приложении 1 пример должностной инструкции коммерческого директора поможет в решении вопросов постановки целей и задач  должности, определения системы подчиненности и взаимодействия в компании, разработки конкретных критериев оценки работы и перечня функциональных задач. В данном приложении сознательно опущены «Общие положения» и другие общие и возможные положения, в принципе существующие и имеющие право быть, но «забиваюшие» рабочий документ.


Организационная структура коммерческого отдела.


Практика показывает, что многие компании не уделяют должного внимания формированию организационно-управленческой структуры, ни существующей, ни перспективной. На вопрос, который часто приходится задавать при работе с клиентами: «Какова организационно-управленческая структура коммерческого отдела и компании в целом?», наиболее часто приходится слышать в ответ:


-    «Не могу показать. Мы ее давно не обновляли».


-    «Структура – это излишняя бюрократизация. У нас и так все понятно».


-    «Нас не так много, чтобы заниматься рисованием квадратиков».


Основные “игроки” в маркетинговом поле бизнеса компании.


Ниже приведены основные отделы, подразделения и службы современной бизнес-компании.


1.  Продажи (совокупность специализированных подразделений).


2.  Маркетинг.


3.  Закупки /снабжение.


4.  Бухгалтерия / Финансовый отдел.


5.  Доставка / транспорт.


6.  Складское хозяйство.


7.  ВЭД.


8.  Кадры / служба персонала.


9.  Информационные технологии.


10.  Юридический.


11.  Служба внутренней безопасности.


12.  Производство.


Уникальность компаний не позволяет говорить о единой эффективной или общепринятой группировке отделов и их подчиненности. Организационно-управленческая структура, приемлемая для крупной фирмы, может быть совершенно необоснованной для небольшой компании, где оправдано совмещение функций и служб. Однако можно привести следующие проверенные практикой эффективные управленческие структуры (рис. 2). Отдел маркетинга на рисунке сознательно обозначен в функциональном подчинении генеральному и коммерческому директорам; в тексте даны соответствующие комментарии.



Отдел маркетинга. Ему принадлежит исключительно важная роль в функционировании как всей компании, так и коммерческого отдела. И в этом случае нельзя сказать «… а вы, друзья, как не садитесь, …». Это как раз тот случай, когда от «рассадки», т.е. от системы подчиненности отдела маркетинга зависит многое.


Есть несколько принципиальных подходов:


-  Прямое подчинение отдела маркетинга генеральному директору компании.


-  Прямое подчинение коммерческому директору.


-  Передача функции маркетинга на аутсорсинг (внешним профессиональным маркетинговым агентствам) с управлением процессом как генеральным, так и коммерческим директором.


От решения этого принципиального подхода будут зависеть направления работы маркетологов и направленность практических результатов. Так, при подчиненности генеральному директору вероятнее всего ожидать проработку вопросов стратегии развития компании, новых товаров и новых видов бизнеса, связей с общественностью.


При прямом подчинении отдела маркетинга коммерческому директору следует ожидать акцент на маркетинговые инструменты стимулирования сбыта и продвижение товаров. Прежде всего – на рекламу, специализированные выставки, акции и другие методы стимулирования продаж. А также на оптимизацию ценообразования и в т.ч. системы скидок, развитие ассортиментной политики компании, поиск новых региональных рынков, новых потенциальных клиентов, развитие маркетинга отношений с основными клиентами и партнерами. От коммерческого директора логично ожидать подключение маркетологов к дальнейшей работе по формированию аналитики по продажам, управленческого учета.


Есть ли «правильный» вариант? Нет ничего правильного или неправильного. Все зависит от:


-  Руководителя бизнеса.


-  Качества «директорского корпуса».


-  Особенностей развития компании.


-  Задач, стоящих перед компанией в настоящий момент.


Отдел логистики и ВЭД (внешне экономическая деятельность компании). Этапы формирования этих отделов также могут отличаться от приведенной схемы. Только «сильный и зрелый» коммерческий директор сможет эффективно управлять закупками, транспортом, складским хозяйством и внешне экономической деятельностью компании. Поэтому, учитывая конкретные особенности становления и состояния компании[3], эти должности могут находиться в прямом подчинении генеральному директору.


Совет директоров. Практика показывает, что для решения межотраслевых вопросов целесообразен Совет директоров, состоящий из руководителей основных отделов компании. Открытое обсуждение спорных вопросов на Совете директоров позволяет с разных сторон посмотреть на проблему, найти оптимальное решение, избежать кулуарных обсуждений и личностного воздействия руководителей подразделений на генерального директора.


Исполнительный директор. Введение должности исполнительного директора и переподчинение ему части отделов является еще одним вариантом организационно-управленческих решений. Этот вариант целесообразен при необходимости разгрузить генерального директора и позволить ему сконцентрировать свои усилия, например, на стратегических вопросах развития компании, внешних связей компании, установлении деловых контактов с соответствующими государственными структурами.


Отдел продаж. «Боевой порядок» основного «боевого» подразделения коммерческого отдела и компании в целом представлен на рис. 3.


Тезис об основном подразделении не умаляет роль других отделов и служб компании, особенно в современных условиях, когда коммерческий успех все больше зависит от результатов “командной” работы коллектива. Однако подразделением, приносящим деньги, отделом – “забойщиком” является все же отдел продаж. Это нельзя забывать. Этим обусловлены разнообразные практические выводы в работе компании. В частности, внимание руководства, организация системы информационно-аналитического обслуживания продавцов, мотивация сотрудников. Между тем практика показывает, что во многих компаниях все еще доминирует отношение к отделу продаж, «как к падчерице», что, безусловно, сказывается на отношении продавцов к своей работе и на имидже компании.



 Для простоты руководители структурных подразделений отдела продаж названы ведущими менеджерами. Это форма. Суть – каждое подразделение имеет своего руководителя, отвечающего за эффективную работу структурного подразделения. Возможные варианты в названии должности, обусловленные конкретными условиями компании – начальник регионального отдела, руководитель отдела или группы телемаркетинга, старший менеджер торгового зала, руководитель сектора по работе с VIP клиентами (заместитель начальника отдела продаж) и т.д.


Функциональные взаимосвязи отдела продаж (Приложение 2) показывают основные информационные и материально-денежные потоки, связывающие отдел продаж с другими подразделениями компании и подтверждают тезис о том, что отдел продаж – сердцевина всей компании.


Подбор Кадров. Корректировка корпоративной культуры.


Критические этапы развития компании, реструктуризации сопровождаются, как правило, изменением кадровой политики (если таковая раньше существовала), целенаправленной работой по формированию корпоративной культуры компании, адекватной новым задачам. Происходит набор новых сотрудников, увольнение неперспективных, обучение недостающим знаниям в области продаж и маркетинга, аналитики, управления совокупностью коммерческих подразделений, отладка взаимодействия между подразделениями, принимающими участие в обслуживании клиентов. А принимают участие практически все подразделения, как мы уже убедились, рассматривая функциональные связи отдела продаж. Поэтому сердцевиной организации и управления продажами всегда был и остается человеческий фактор, кадры, которые, как известно, решают все.


Подбор кадров производится с учетом, новых задач, которые предстоит решать компании, с одной стороны, а с другой - с учетом особенностей фирмы и специфики продвигаемого товара или оказываемой услуги.


Не хочу отбирать «хлеб»  у коллег-психологов, всесторонне изучающих тему подбора кадров. Если есть возможность работать вместе с психологами – отлично. Если нет – коммерческому директору или директору по продажам, или начальнику отдела продаж необходимо решать эти вопросы самостоятельно. Однако, в любом случае, есть работа, которую должны выполнить только  они – четко определить, какие менеджеры по продажам нужны, организовать их поиск, принять решающее участие в отборе кандидатов. Далее – обеспечить их методическое «вооружение» и систему контроля за их деятельностью. Никакие психологи или сотрудники отдела кадров эту миссию не выполнят.


Опыт показывает, что простая формализация требований, предъявляемых к новым и оставшимся сотрудникам, с учетом вышеобозначенных особенностей, решает массу проблем и существенно облегчает работу отделу персонала (Приложение 3). Например, если на должность менеджера по продажам требуется высшее образование, и это фиксируется в Заявке, то для отдела кадров это означает, что кандидаты без высшего образования не рассматриваются. Если знание иностранного языка отмечается как необходимое, то это означает, что сотруднику придется реально работать с языком на этой должности; если же нет – то и писать это требование для пущей   важности не нужно. И так далее.


В период реструктуризации коммерческого отдела целесообразно ожидать активную и  созидающую роль коммерческого директора. Например, важно объяснить и внедрить в сознание сотрудников принцип взаимодействия между руководителем и подчиненными, который условно можно назвать «Кто кому помогает (Рис.4). А также проводить на базе своего опыта серию тренингов “Элементы профессионализма в работе исполнителей любого уровня”. В результате удастся заложить основу для дальнейшего формирования корпоративной культуры в компании.


Рис. 4. Кто кому помогает?



Эффективное совещание. Важным инструментом коммерческого директора в период испытаний / реструктуризации является навык  организации и проведения эффективных совещаний. Это рабочий инструмент управленца, характеризующий и формирующий корпоративную культуру компании. И в этом смысле эффективное совещание становится фактором экономии времени и денег компании в буквальном смысле слова.


Важнейшие атрибуты заранее продуманного и грамотно построенного совещания приведены в следующей таблице.


СОВЕЩАНИЕ

КОММЕРЧЕСКИЙ ОТДЕЛ

Дата:  “____” ________ 200__ г.

Время: ___                                                                           

Состав участников:

Приглашенные:

ТЕМА совещания:

 

Цель совещания

Задачи совещания:

1.  …

2.  ….

3.  …

ПОВЕСТКА ДНЯ:

Вопрос

Докладчик. Форма представления.

Планируемый результат

Регламент,

мин.

  1.  

 

 

 

 

  1.  

 

 

 

 

  1.  

 

 

 

 

  1.  

 

 

 

 

Планируемые затраты времени, мин.

Место проведения совещания:      

           


Документы на обсуждение:

1.  …

2.  …

3.  …

Ответственный за организацию и проведение:

Ответственный за подготовку и рассылку документов:

Четкая формулировка темы совещания, цели, которую оно должно достигнуть, и задач, которые необходимо решить в процессе совещания для достижения этой цели – уже половина успеха. Это апробированный алгоритм. Конечно, он требует тщательной подготовки со стороны коммерческого директора, зато для участников совещания это существенная экономия времени и сил. В таком же ключе коммерческому директору целесообразно готовить и проводить рабочие встречи, например, со своим генеральным директором или учредителем. Преимущество такого подхода – заранее продумывается и прописывается: что обсуждать, что требуется получить «на выходе», прилагается фактический материал для ознакомления и осмысливания, дается оценка затрат времени.


Практика показывает, что далеко не все компании, даже весьма продвинутые в области менеджмента, используют этот, казалось бы, простой алгоритм. Зачастую практикуется совершенно другой подход к рассматриваемой на совещании проблеме. Рассматривая обсуждаемый вопрос, коммерческому или генеральному директору приходится самому «докапываться» до сути проблемы и перекодировать проблему на язык логики своего мышления – само по себе совершенно грамотный подход к работе над проблемой. К работе над проблемой, но не к обсуждению темы на совещании. То есть, на совещании рассматриваются фактически не проработанные и не продуманные предложения руководителей подразделений. По сути дела проблема только выносится на обсуждение в процессе совещания. Это заведомо проигрышный вариант в смысле эффективности работы приглашенных сотрудников. При таком подходе:


-  Руководители подразделений (приглашенные на совещание) не «отрабатывают свой хлеб» и заранее глубоко не прорабатывают вопрос.

-  Увеличиваются затраты времени на совещания.

-  У сотрудников вырабатывается иждивенческий подход.

-  Бремя ответственности перекладывается на коммерческого или генерального директора.


Приложение 1

 

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

КОММЕРЧЕСКОГО ДИРЕКТОРА


1.  ОРГАНИЗАЦИЯ ДОЛЖНОСТИ.


1.1.    Цель и задачи.

Коммерческий директор (далее – Директор) организует и направляет свою работу и деятельность вверенных ему отделов и подразделений компании на достижение следующих целей:

-  Увеличение объемов и повышения эффективности продаж.

-  Рост конкурентоспособности компании.

-  Повышение эффективности работы компании.

Для достижения этих целей Директор организует решение следующих основных задач:

-  Оптимизация организационной структуры коммерческого департамента или его формирование.

-  Оптимизация и развитие каналов сбыта, всей системы продаж, включая экономический механизм продаж.

-  Организация и управление деятельностью по укреплению взаимовыгодных отношений с существующими партнерами и клиентами компании и привлечению новых клиентов.

-  Организация взаимодействия всех отделов и служб, входящих в структуру коммерческого департамента, и прямо или косвенно принимающих участие в обслуживании клиентов компании.

-  Ориентация маркетинговых исследований, рекламной деятельности и других способов продвижения товаров и стимулирования сбыта на решение насущных проблем продаж и перспективные направления развития Компании.


1.2.    Подчиненность. Взаимодействие.


1.2.1.  Подчиненность Директора.


-  Директор находится в прямом подчинении Генеральному директору компании.

-  Директор организует свою деятельность в соответствии с целями и задачами должности Коммерческого директора, исходя из указаний и приоритетности, определяемых Генеральным директором, и в соответствии с утвержденными планами работ.


1.2.2.  Подчиненность Директору.

-  В прямом подчинении[4] Директору находятся следующие руководители отделов, подразделений и служб компании: все сбытовые отделы и подразделения (региональный отдел продаж, менеджеры торгового зала, отделы по работе с дистрибуторами, ключевыми клиентами и другие специализированные направления реализации товаров), мерчендайзеры, отдел маркетинга и рекламы, закупок, сервисного обслуживания клиентов, экономики и аналитики по продажам.


1.2.3.  Директор осуществляет тесные функциональные связи с Финансовым директором, Главным бухгалтером, Директором по производству, Директором по логистике (складское хозяйство, дистрибуция, координация поставок, транспорт, закупки), начальником отдела АСУ и руководителями других подразделений компании, связанных с процессом обслуживания клиентов.


1.2.4.  Директор имеет право запрашивать и получать любую информацию компании, имеющую отношение к решаемым им задачам.


1.2.5.  В случае отсутствия в компании требуемой информации, Директор организует силами финансовой (бухгалтерской) службы, сотрудников других подразделений разработку и внедрение необходимых информационных потоков и баз данных.


1.3.    Критерии оценки работы.


1.3.1.  Рост валового дохода компании.

1.3.2.  Увеличение массы прибыли и уровня рентабельности.

1.3.3.  Устойчивые мнения потребителей и партнеров о работе с клиентами.

1.3.4.  Состояние клиентских баз данных, в т.ч. базы данных потенциальных клиентов.

1.3.5.  Организация работы с дилерской сетью.

1.3.6.  Информация о конкурентах, производителях, поставщиках.

1.3.7.   (Уточняются с учетом условий конкретной компании и требований Генерального директора).


Директор организует решение следующих функциональных задач и контролирует их надлежащее исполнение.


2.  ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ ПРОДАЖ.


2.1.    Организационная структура. Формирование или оптимизация организационно-управленческой структуры коммерческого департамента – состав отделов, подразделений, служб, подчиненность, управляемость, взаимодействие, ориентация элементов структуры на конечный результат.


2.2.    Организация работы отделов продаж и других структурных подразделений коммерческого отдела.


Исполнителями работ являются руководителями подразделений, входящих в структуру коммерческого департамента. Коммерческий директор организует, корректирует и утверждает итоговые управленческие документы или алгоритмы работ.


2.2.1.  Система методического обеспечения работы менеджеров по продажам и сотрудников других подразделений коммерческого департамента.


2.2.2.  Система оперативной отчетности менеджеров по продажам и сотрудников других подразделений коммерческого департамента.


2.2.3.  Система итоговой отчетности по результатам работы менеджеров по продажам и сотрудников других подразделений коммерческого департамента.


2.2.4.  Система организации и отчетности работы каждого структурного подразделения коммерческого департамента.


План продаж отдела, документооборот подразделения, бюджет затрат, план работ, анализ продаж, система контроля за дебиторской задолженностью, план-заказ на производство товаров, план и отчет о привлечении новых клиентов и другие документы и алгоритмы работ.


3.  “ТеХнология” продаж. Контроль за соблюдением следующих основных этапов процесса продаж.


3.2.    Развитие существующей клиентской базы.

3.3.    Работа с клиентом после заключения сделки. Маркетинг отношений.

3.4.    Поиск и привлечение к сотрудничеству новых клиентов.

3.5.    Система отчетность по продажам.

3.6.    Система планирования продаж.

3.7.    Изучение целевого рынка силами сотрудников отдела продаж.


4.  ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ ПРОДАЖ. Формирование и актуализация.


4.2.    Ценовая политика.

4.3.    Сравнительный анализ цен.

4.4.    Формирование базовых цен.

4.5.    Условия оплаты.

4.6.    Формирование системы скидок.

4.6.1.  Определение размера и срока действия скидок.

4.6.2.  Полномочия в предоставлении скидок.

4.6.3.  Определение “Стоп-цены”.

4.6.4.  Контроль за корректностью предоставления скидок.


5.  МАРКЕТИНГОВАЯ ПОДДЕРЖКА И РАЗВИТИЕ ПРОДАЖ.


Коммерческий директор координирует и направляет работу отдела маркетинга и рекламы на решение насущных вопросов развития продаж и дальнейшее устойчивое развитие бизнеса компании в целом (прикладной аспект маркетинга).

5.2.    Бизнес-планирование.

5.3.    Контроль за выполнением планов.

5.4.    Рекламные кампании, специализированные выставки, презентации и другие способы стимулирования сбыта и продвижения товаров.

5.5.    Маркетинговые исследования.

5.5.1.  Целевого потребительского рынка.

5.5.2.  Новых сегментов целевого рынка.

5.5.3.  Новых региональных рынков.

5.5.4.  Товара.

5.5.5.  Конкурентов, производителей, поставщиков.

5.5.6.  Новых методов продаж и работы с клиентами.

5.5.7.  Обратной связи с клиентами.

5.5.8.  Маркетинг новых товаров и направлений развития бизнеса.


6.  Права.


Коммерческий отдел, в лице, коммерческого директора, имеет право:

1.  Осуществлять бизнес-мероприятия (технологические этапы процессов продаж и маркетинга), необходимые для выполнения задач и функций Отдела.

2.  В пределах утвержденных бюджетов, самостоятельно выбирать и реализовывать наиболее эффективные формы и методы продвижения товаров и стимулирования сбыта.

3.  Выступать от имени компании при решении вопросов сбыта и взаимодействия с клиентами, находящихся в компетенции Отдела.

4.  Формировать типовые и индивидуальные пакеты предложений для клиентов компании (по согласованию с финансовым отделом).

5.  Запрашивать и получать от структурных подразделений и руководства компании информацию, необходимую для выполнения задач и функций Отдела.

6.  Вести переписку со структурными подразделениями компании и с внешними организациями по вопросам, входящим в компетенцию Отдела, и не требующим согласования с Генеральным директором Общества.

7.  Визировать все документы компании, связанные с деятельностью Отдела.

8.  Вносить на обсуждение Генеральному директору Общества обоснованные предложения по:

-    совершенствованию организации, управления и дальнейшего развития Отдела; в том числи  по мотивации сотрудников Отдела;

-    формированию бюджетов на стимулирование сбыта, развитие региональной сети и выполнение других целевых программ по развитию продаж.

-    изменению тактики и стратегии работы компании с клиентами, оптимизации товарного ассортимента, товарного запаса.

-    улучшению работы смежных с Отделом подразделений и служб компании.


7.  ответственность.


Коммерческий отдел, в лице, коммерческого директора, несет ответственность за:

1.  Выполнение планов продаж компании.

2.  Выполнение качественно и в срок задач и функций Отдела.

3.  Своевременное и качественное исполнение документов и поручений руководства компании.

4.  Соблюдение требований действующего законодательства Российской Федерации, Устава компании и других нормативных, организационно-распорядительных и технических документов, регламентирующих деятельность компании.

5.  Соблюдение сотрудниками Отдела коммерческой тайны и конфиденциальности информации.

6.  Соблюдение сотрудниками Отдела трудовой и финансовой дисциплины.

7.  Обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей Отдела.

Коммерческий директор                              ___________  /…./

(подпись)

Согласовано:

Начальник отдела кадров                             ___________  /…/

(подпись)

Начальник юридического отдела             ___________  /…/

(подпись)

Главный бухгалтер                                        ___________  /…/

(подпись)


Приложение 2


Таблица


Отдел продаж. Функциональные взаимосвязи

п/п

Наименование

От кого / кому (отдел, служба)

Входящие потоки

1.   

Сбытовая политика - концепция продаж, ассортимент, цены и др.

Коммерческий директор.

Маркетинг. Финансовый директор

2.   

Методическое обеспечение организации и управления продажами

Начальник отдела продаж. Коммерческий директор.

3.   

Товар: наличие для текущих продаж, плановый запас, поставки по графику

Отдел логистики. Товародвижение.

4.   

Доставка товаров клиентам: точно по адресу, в срок, без ухудшения потребительских качеств

Отдел доставки.

5.   

Информация о наличии и движении товаров

Товародвижение (склад).

Закупки. Логистика. Отдел информационных технологий.

6.   

Денежные средства

Бухгалтерия, финансовый отдел

7.   

Материальное обеспечение (оборудование рабочих мест – телефоны, компьютеры, и т.д.)

Офис-менеджер.

8.   

Информационное обеспечение, результаты аналитических расчетов

Отдел информационных технологий. Маркетинг. Финансовый отдел.

9.   

Рекламная информация

Маркетинг.

10.   

Аналитика по результатам продаж

Маркетинг. Финансовый отдел.

11.   

Результаты претензионной работы

Маркетинг. Производство. Логистика.

12.   

Результаты маркетинговых исследований: встречный план продаж по клиентам, сегментам и регионам, новые формы работы с клиентами и др.

Маркетинг.

13.   

Данные по экономической эффективности продаж в разрезе товаров

Финансовый отдел. Отдел информационных технологий.

14.   

Данные о дебиторской задолженности клиентов

Бухгалтерия.

15.   

Кадры, которые, решают все

Служба персонала

16.   

Решение спорных вопросов с клиентами

Юридическая служба. Служба безопасности.

Исходящие потоки

1.   

Деньги в банк / кассу, заключенные сделки, контракты, заказы

Бухгалтерия, финансовый отдел, Юридическая служба Служба безопасности.

2.   

Бюджет продаж

Финансовый отдел. Маркетинг

3.   

Ассортиментный план-заказ на товар

Производство. Закупки. Товародвижение. Логистика. Маркетинг.

4.   

Бюджет затрат

Финансовый отдел.

5.   

Информация по обратной связи с клиентом о качестве товаров и услуг компании

Маркетинг.

6.   

Первичная информация о состоянии целевого рынка

Маркетинг.

7.   

Предложения в сбытовую политику компании

Коммерческий директор. Маркетинг.

8.   

Базы данных действующих и потенциальных клиентов. Оперативная отчетность менеджеров по продажам. Итоговая отчетность отдела продаж по результатам работы за период

Коммерческий директор. Финансовый отдел. Маркетинг.

Приложение 3

Таблица

ЗАЯВКА

от «___» __________ 200__ г.

на подбор сотрудника для замещения вакантной должности

Название должности: ___________________________________________________

Кол-во вакантных мест: ______________

Название отдела: ________________________________________________________

Основные направления деятельности отдела: ________________________________

_______________________________________________________________________

Ф.И.О. руководителя: ____________________________________________________

Телефон руководителя: ___________________________

Требования к кандидату:

-     образование _________________________________________________________

-     знание иностранного языка (уровень) ____________________________________

-     знание компьютера (указать конкретные программы) ______________________

-     прописка (Москва, обл.) _______________________________________________

Пол _______ Возраст: от _____ до ______

Внешние данные ________________________________________________________

Стаж работы по специальности ____________________________________________

Должностные обязанности ________________________________________________

________________________________________________________________________

Особые требования к должности ___________________________________________

________________________________________________________________________

Испытательный срок _____________________________________________________

Оплата труда: на испытательный срок _____________основная _________________

Дни и часы работы _______________________________________________________

Необходимость командировок _____________________________________________

Сверхурочная работа _____________________________________________________

Социальные льготы ______________________________________________________

Перспектива роста _______________________________________________________

Подчиненность (название должности) _______________________________________

Руководство (кол-во подчиненных) _________________________________________

Основные личностные и психологические характеристики _____________________

________________________________________________________________________

Дополнительные требования _______________________________________________

________________________________________________________________________

С какого числа необходимо приступить к работе ______________________________

Подпись _______________

Подпись вышестоящего руководителя ____________________



[1] Консалтинговой деятельности предшествовал 10-летний опыт практической работы в российских и иностранных коммерческих компаниях в должностях (в порядке фактического становления) главного бухгалтера, финансового директора, руководителя отдела продаж, коммерческого директора, директора по продажам и маркетингу.

По опыту работы - эксперт-практик в области:

-     организации и управления отделом продаж / коммерческим отделом,

-     методического обеспечения продаж,

-     прикладных маркетинговых исследований.


[2] Черемисинов В.Г. Системный подход к организации и управлению продажами в оптово-розничных компаниях. Журнал «Управление сбытом», № 1, 2005 г., с. 6-15, издательский дом «Имидж-Медиа».


Черемисинов В.Г. Диагностика системы продаж и постановки маркетинга. Журнал «Управление сбытом», № 2, 2005 г., с. 6-17, издательский дом «Имидж-Медиа».


[3] Роль руководителя бизнеса, уровень корпоративной культуры, профессионализм руководителей подразделений, сложившиеся традиции.


[4] Прямое подчинение – форма управления персоналом, при котором вопросы принятия сотрудника на работу, его увольнения, поощрения и наказания решаются непосредственным начальником. Возможно согласование или утверждение решения непосредственного начальника вышестоящим должностным лицом.


Журнал «Управление сбытом»


Daywalker
Не совсем согласен с вами. Спасибо за классную статью.
NURLAN_DRAGON
Понравилась статья, спасибо!
Артем Смоленцев
3 Апреля 2021 27
Как раскрутить сайт?
  Хотя вроде продвижение через социальные сети оче...
Анна Осадчая
2 Апреля 2021 28
Сайт не эффективный, что делать?
 специально, чтобы формат подходил....
Дмитрий Ларин
23 Марта 2021 3
Кто использует в маркетинговых целях Теле...
Спасибо за рекомендации. Я тоже читала в блоге htt...
Sergey Vladimirov
10 Декабря 2020 0
Студия видеопродакшена SDV и брендинговое...
Для создания роликов была построена кабина космиче...
Drafter
19 Октября 2020 11
Создание логотипа: секреты успеха.
 и юристы помогут всегда в таком деле....
Ponch
27 Августа 2014 202
Прошу помощи. Маркетинговый план.
Цитата
Главный Редактор пишет:
Цитата
Анастасия пишет:
Удивительно, почти 6 лет прошло, сайт изменился, а уж требования ко всем маркетинговым планам тем более. Зашла сюда случайно, по старой памяти, даже пришлось заново регистрироваться:)
Рады видеть вновь :))
Спасибо, очень приятно. Обязуюсь заглядывать чаще:)
Александр
15 Марта 2011 200
Анализ продаж. Что необходимо уметь в Excel?
Ребята, кто-нибудь, скиньте, ПОЖАЛУЙСТА, шаблончик! banulis@inbox.ru
Очень нужно! заранее спасибо.
АВС
23 Сентября 2011 163
Маркетинг есть! Маркетинг есть... Есть ли маркетинг?!
Евгений Федоренко, Вам огромный респект и уважуха!!!!)))) извините за такое выражение)))Все ВЫ правильно говорите, только то, что директора компаний ждут "чудес" от маркетологов и желательно через пару недель после выхода на работу- тоже правда. Потому в очень многих компаниях такая текучка в отделах маркетинга, потому столько разочарований у маркетологов, которые бьются головой об стену и меняют компанию за компанией и все равно не находят где применить свои знания и опыт. Думаю, что рано или поздно мы придем к тому, что директора поймут, зачем нужен маркетолог в компании и будут при этом видеть разницу между менеджером по рекламе, аналитиком и бренд-менеджером. А в данное время маркетолог зачастую должен столько знать и уметь, по мимо своих прямых обязанностей, что времени на свою работу не остается. Тут выше кто-то написал, что маркетолог заказывает полиграфию- нормальная практика)))Хотя заказ полиграфии, как по мне, не совсем обязанность маркетолога, для этого есть отделы закупок, которые вполне могут справиться с типографией))
А вообще, ребята, все молодцы, все болеют за свое дело, все стараются сделать свою работу профессионально и продолжают развиваться, учиться и совершенствоваться. Те, кто этого не делают, работать маркетологами не могут. Ну и конечно, надо иметь недюженную выдержку и терпение, выслушивать замечания от бухгалтерши и уборщицы по поводу своей работы)) И еще постоянно работать при оптимальных(мизерных))) бюджетах))
Анна Осадчая
14 Июня 2015 142
Как продать одежду Гопникам??
Пачку семян предложить в подарок))
Евгений Лернер
15 Августа 2010 126
Чья зона ответственности? Коммерческий Директор или Директор по маркетингу?
я думаю что директор по маркетингу находится в подчинении коммерческого директора. Потому в первую очередь - обязанность коммерческого директора, а он может перепоручить это маркетологам.
Facebook Вконтакте Twitter

Вход

Забыли пароль?
Или авторизируйтесь через:
Используйте свой аккаунт
в социальных сетях, чтобы пользоваться сайтом