Nikolay
Заглянувший
Всего сообщений: 1
Дата регистрации: 02.06.2007
|
Создано:
02.06.2007 18:26:12
|
 |
Автор: Марковский Вениамин
<br />Девятый грех по Котлеру
<br />
<br />Работа маркетолога полна превратностей. Стоит ему высунуть голову слишком далеко - и кто-нибудь сразу захочет ее отрубить. Но если он не высунет головы, он не заработает денег для компании.
<br />Патрик Форсайт. «Голая правда о маркетинге»
<br />Этот номер журнала посвящен ошибкам маркетологов. На эту тему написано множество книг и статей на любой вкус, от элементарного ликбеза до глубоких исследований, позволяющих докопаться до причин ошибок и понять, как их избежать. Приятно читать о том, что ошибаются не только начинающие российские маркетологи, но и самые крутые американские с дипломами MBA от самых элитных бизнес школ, работающие в компаниях из списка Fortunes 500.
<br />Моя самая любимая ошибка крутых маркетологов - это провал экологически чистых сигарет Premier и Eclipso. Это были удивительные сигареты, без пепла и дыма (и еще их было очень трудно прикуривать). Табачный гигант R.J.Reynolds с конца восьмидесятых до конца девяностых годов потерял $325 млн, пытаясь заставить американских курильщиков полюбить эти замечательные сигареты. Не получилось. Задним числом выяснилось, что курильщики любят стряхивать пепел и окутывать себя клубами дыма. Американский маркетолог Мак Мат включил сигареты Premier и Eclipso в созданный им музей маркетинговых ошибок. Вместе с журналистом Томом Форбсом он написал книгу под названием «О чем они думали», где собрано более 50 поучительных историй о том, как проваливались на рынке новые продукты. К сожалению, в России пока нет такого музея и такой книги. Я думаю, они появятся через 2-3 года.
<br />Великолепным пособием для тех, кто хочет учиться, является бестселлер Филипа Котлера «10 смертных грехов маркетинга».
<br />Я бы хотел поговорить о грехе «непонимания», который в списке Котлера является составной частью греха номер девять.
<br />Филип Котлер так описывает три основные задачи руководителя отдела маркетинга:
<br />- руководство отделом;
<br />- завоевание уважения и доверия со стороны других отделов;
<br />- совместная работа с генеральным директором и выполнение его основных требований.
<br />Совместная работа руководителя отдела маркетинга с генеральным директором. На первый взгляд это так просто. Интересно, как это получается в американских компаниях?
<br />11 мая 2006 года маркетинговая ассоциация США будет проводить в городе Санта-Клара, штат Калифорния, семинар, посвященный улучшению взаимоотношений между генеральными директорами и директорами по маркетингу компаний Силиконовой долины. Судя по всему, эти взаимоотношения на родине маркетинга очень далеки от идеальных. По данным исследования, проведенного в 2005 году профессорами Гарвардской бизнес-школы Мак Говерном (McGovern) и Куэлчем (Quelch) средняя продолжительность работы директора по маркетингу в американской компании составляет 23 месяца. Анализируя причины такой высокой текучки директоров по маркетингу, Мак Говерн и Куэлч выделяют пять основных факторов:
<br />1) директора по маркетингу, как правило, являются выдающимися личностями, которые любят всегда быть в центре внимания, даже если это может раздражать генерального директора;
<br />2) Очень часто эти высокоэнергичные, талантливые индивидуумы чувствуют себя ограниченными из-за отсутствия полномочий;
<br />3) Ожидания директоров по маркетингу по поводу их влияния на эффективность бизнеса слишком высоки;
<br />4) Они являются экспертами в области маркетинга, но не имеют глубокой, многофункциональной подготовки в менеджменте;
<br />5) Потребность в должности директора по маркетингу четко не определена.
<br />Исследование, проведенное американской компанией Booz Allen совместно с ассоциацией национальных рекламных агентств, выявило две противоречащие друг другу тенденции:
<br />- Большая часть опрошенных генеральных директоров признала возрастающую важность маркетинга
<br />- С другой стороны, во многих организациях планы действий генеральных директоров и директоров по маркетингу находятся в опасном несоответствии.
<br />В чем же причины непонимания и конфликтов между руководителями крупных западных компаний и маркетологами? На первый взгляд все это выглядит достаточно странно, так как и генеральные директора, и маркетологи имеют дипломы элитных бизнес-школ и за многие годы работы в компаниях, ориентированных на потребителя, должны были бы научиться понимать друг друга. Но это только на первый взгляд. Питер Дойль считает, что в Великобритании и США, где большинство руководителей компаний имеют финансовое образование, на первое место ставится задача быстрого получения прибыли. В Германии, где компаниями часто руководят менеджеры с техническим образованием, доминирует ориентация на производство. А все это приводит к тому, что руководство компании уделяет вопросам маркетинга недостаточно внимания.
<br />Свой вклад в грех непонимания вносят и маркетологи, для описания работы которых Кевин Дж. Клэнси и Питер Криг придумали специальный термин «тестостеронный маркетинг». Приведем таблицу из их книги «Антиинтуитивный маркетинг».
<br />«Многие директора по маркетингу не знают (а некоторые даже знать не хотят) затрат на производство и дистрибуцию своей продукции, они зачастую не в состоянии рассчитать прибыльность и, как следствие, не могут определить возврат на инвестиции в маркетинговые кампании», - пишут Кевин Дж. Клэнси и Питер Криг. Да уж, действительно, навряд ли такие люди будут вызывать доверие у генерального директора с финансовым или техническим образованием.
<br />Р. Бучанан в своей книге «Враг внутри» детально описывает проблемы и несчастья, подстерегающие маркетологов. Одну из главных причин этих несчастий Р. Бучанан связывает с тем, что маркетологов часто нанимают на работу исходя из того, что «маркетинг - это волшебство», а маркетологи, приходя в организацию, часто думают «Я - Божий дар для этой компании; я покажу этим деревенщинам парочку трюков!»
<br />Убедившись в том, как сложны, противоречивы и далеки от идеала отношения маркетологов с руководством компании в странах, где маркетинг существует уже более полувека, вернемся на родину и посмотрим, как складываются отношения отечественных маркетологов со своими руководителями. А складываются они, на мой взгляд, еще хуже, чем в США и странах Западной Европы. Грех непонимания между руководителями компаний и маркетологами имеет ярко выраженную российскую специфику:
<br />- низкое качество подготовки маркетологов;
<br />- сильное влияние собственников на принятие решений и их постоянное вмешательство в управление компанией;
<br />- авторитарный стиль руководства;
<br />- глубокий образовательный и культурный разрыв между маркетологами и руководителями компаний (разные поколения, разное образование, разное понимание бизнеса).
<br />А что касается пяти основных факторов по Мак Говерну и Куэлчу, здесь у нас точно как в Америке.
<br />За десять лет работы консультантом я много раз занимался подбором директоров по маркетингу для своих клиентов и имел возможность наблюдать, как складывались их отношения со своими руководителями и коллегами и причины, по которым они добивались или увольнялись, ничего не добившись. Не претендуя на репрезентативность, хотел бы поделиться своими наблюдениями и рассказать один из последних примеров из своей практики. Вот уже восемь месяцев я занимаюсь поиском директора по маркетингу для крупной питерской компании. Количество кандидатов, с которыми я встречался, уже перевалило за 20 человек. А вакансия в компании до сих пор не занята. Две трети успели поработать на 3-4 местах от одного года до двух лет. Причины, по которым происходила смена места работы, достаточно типичны:
<br />n не дают работать со всеми 4 Р: никакого влияния на ценовую и продуктовую политику компании;
<br />n непонимание генеральным директором или собственником компании сущности маркетинга: привычка принимать все стратегические решения, доверяя только своей интуиции и опыту (рекомендации выслушивают не всегда внимательно и все равно делают по своему);
<br />n меня учили маркетингу, а приходится заниматься неинтересной рутинной работой, которая в основном сводится к рекламе и пиару, еще два года такой работы - и я как маркетолог утрачу высокую квалификацию;
<br />- непонимание и конфликты с другими подразделениями компании, чаще всего - с отделом продаж.
<br />Иногда складывается впечатление, что многие маркетологи действительно считают себя «божьим даром для компании», представителями тайного ордена, обладающими сакральными знаниями, недоступными простым смертным. Я сформулировал для себя термин маркетолог-романтик - человек, сменивший 3-4 места работы, нигде не нашедший признания и внимания руководства, но твердо верящий в то, что он достоин работать в некой идеальной (к сожалению, реально несуществующей ни в России, ни в США) компании, где у него будет большой бюджет для проведения маркетинговых исследований и сильное влияние на принятие стратегических решений.
<br />Естественно, такой маркетолог-романтик не хочет заниматься кропотливой работой по выстраиванию отношений понимания и доверия с коллегами из отделов продаж, финансов, производства и логистики. Маркетолог-романтик психологически не готов к этому, и самое главное - его нигде этому не учили. Гораздо проще объявить себя непризнанным представителем тайного ордена и в очередной раз попытаться сменить работу.
<br />Если исходить из нерепрезентативных наблюдений, генеральные директора (собственники или владельцы) представляются маркетологам как:
<br />- не понимающие маркетинг;
<br />- излишне доверяющие своей интуиции;
<br />- ограниченные предшествующим опытом работы;
<br />- не уделяющие необходимого для общения с маркетолагами времени;
<br />- не допускающие маркетологов в узкий круг людей, принимающих важные решения;
<br />Маркетологи в свою очередь воспринимаются генеральными директорами (собственниками) как:
<br />- слишком амбициозные;
<br />- не умеющие выстраивать отношения сотрудничества с представителями других отделов компании;
<br />- не понимающие специфики бизнеса компании;
<br />- требующие необоснованно сильного влияния на принятие решений;
<br />- не умеющие убедить в эффективности используемых ими методов.
<br />
<br />А теперь хочется задать вопрос, что делать? К сожалению, простых рецептов не существует. Создание организации не на словах, а на деле, ориентированной на потребителя, где маркетинг - это не просто отдел волшебства, а философия бизнеса, требует от высшего руководства гибкости и высочайшего мастерства. Понимая, насколько сложной является эта задача, Питер Дойль приводит слова апостола Павла «проще верить, чем перевоплотиться».
<br />Думаю, что сложности взаимопонимания генеральный директор - маркетолог связаны еще и с тем, что маркетинг, не являясь волшебством, является все же тонкой материей, использует сложные инструменты, пытается прогнозировать будущее и угадывать потребности людей. А это, согласитесь, намного более эфемерно и неоднозначно, чем производство, продажи и логистика.
<br />Системы ценностей и карты восприятия мира генерального директора и маркетолога могут отличаться друг от друга настолько сильно, что без взаимных усилий и искреннего желания понять друг друга просто не обойтись. Естественно, генеральному директору, отвечающему за все и работающему часто по 12-14 часов в день, непросто найти время и силы для специальной программы взаимопонимания с маркетологом. И каждый генеральный директор или собственник, реально управляющий компанией, будет самостоятельно расставлять приоритеты. Но, может, стоит прислушаться к призыву Кевина Дж. Клэнси и Питера Крига к директорам компаний: «...мы утверждаем, что маркетинг заслуживает особого внимания... Если директор и должен принимать участие в чем-либо, так это в маркетинге, потому что все остальное вторично... Маркетингом ради Бога занимайтесь сами!»
<br />Я думаю, что в самое ближайшее время в России тоже начнут организовывать семинары для улучшения отношений генеральный директор - директор по маркетингу вроде того, что состоится 11 мая в Калифорнии. Но мне кажется, что никакой семинар не будет эффективен, если обе стороны не готовы к настоящему диалогу, так как только в режиме диалога можно сблизить системы ценностей и карты восприятия мира. В рамках этой статьи не хочется специально углубляться в тему диалога, хочется лишь сказать о том, что только диалог позволяет:
<br />- понизить психологические барьеры в общении;
<br />- уменьшить негативные эмоциональные реакции и конфликты;
<br />- постепенно снять табу с необсуждаемых тем;
<br />- уменьшить вероятность необоснованных волюнтаристских решений.
<br />Безусловно, инициатива в осуществлении диалога должна исходить от генерального директора или собственника компании. Маркетолог тем не менее тоже должен быть готов к диалогу и не отворачиваться от руки, которую ему протягивают. Ведь у маркетолога, в сущности, не так уж много альтернатив:
<br />- продолжать считать себя Божьим даром, переходя из одной компании в другую в поисках идеала;
<br />- смириться с печальной необходимостью заниматься рутиной, не влияя на принятие стратегических решений;
<br />- заняться серьезным улучшением своих коммуникативных навыков, быть готовым к диалогу с генеральным директором или собственником компании, стать командным игроком, способным поддерживать эффективные отношения с коллегами по работе.
<br />
<br />Что еще почитать:
<br />1. Ф. Котлер «10 смертных грехов маркетинга», изд-во Нева, 2004;
<br />2. Р. Бучанан «Враг внутри», изд-во Питер, 2003;
<br />3. Кевин Дж. Клэнси и Питер Криг «Антиинтуитивный маркетинг», изд-во Питер, 2006.
|
