Выход на рынок: «ахиллесова пята» спроса

12 Марта 2013

«Ахиллесова пята» спроса

Сегодня гибридные автомобили и их полностью электрические потомки стоят на передовой автомобильных инноваций. Благодаря эффективному потреблению топлива и экологически приемлемому имиджу эти флагманы нового альтернативного семейства автомобилей породили стабильно растущий спрос со стороны водителей всего мира. Как бы там ни было, очень немногие из сегодняшних почитателей гибридного автомобиля смогут назвать первый автомобиль с гибридной силовой установкой, который был запущен в массовое производство и первым покорил рынок США, и тем более едва ли кто-нибудь сможет назвать точную дату выхода такого автомобиля на рынок.

Этим автомобилем был Honda Insight; на рынок он вышел еще в 1999 г. и с самого первого дня, согласно данным Агентства по охране окружающей среды, славился удивительно эффективным потреблением топлива на трассе — всего 3,5 л на 110 км.

Автомобиль марки Insight — это, с какой стороны ни посмотри, прорыв немыслимых масштабов. Так что же с ним случилось? И почему Insight не смог осуществить революцию, запустив спрос на все последующие гибридные автомобили?

Что касается первого вопроса, Insight 1-го поколения разошелся в количестве 17 000 единиц в мировом масштабе, прежде чем в 2006 г. производство было полностью остановлено. Insight, который подвергся ребрэндингу и был повторно запущен на рынок в 2009 г., показал достаточно неплохие результаты в Японии, поднявшись за первые 12 месяцев на 5-е место рейтинга продаж в этой стране, хотя в США отношение к автомобилю было скорее прохладным (менее 21 000 единиц товара было продано за 2010 г.).

Что касается извечного вопроса почему, то тут существует несколько возможных вариантов ответа. Для начала, автомобиль марки Insight 1-го поколения уж больно походил на научный проект, который еще не был готов покинуть стены родной лаборатории: у 2-дверного хэтчбека не было даже заднего сиденья. Газета The New York Times написала, что стайлинг автомобиля «напоминал стиль Олив Ойл, подруги морячка Попая1, в ее платье по щиколотку. Обтекатели частично закрытых задних колес попахивали безвкусицей». Другие обозреватели (даже такие, как аналитики автомобильного рынка Edmunds, казалось, искавшие любой повод, ухватившись за который можно было бы лишний раз похвалить инновационное четырехколесное чудо) лишь продолжали сыпать все новыми и новыми обвинениями и упреками в адрес новинки: «К недостаткам можно отнести обтекатели, которые приходится снимать с Insight каждый раз, когда необходимо заехать на автомойку, или когда надо поменять спущенное колесо, а алюминиевые панели кузова — дорогие в обслуживании, что, соответственно, увеличивает страховые взносы. Люди, живущие в гористой местности, сокрушаются, что в результате высокой скорости, с которой им приходится преодолевать расстояния, снижается заряд батареи, и они остаются один на один с маломощным двигателем внутреннего сгорания, который должен осуществить неосуществимое, — предупреждал автомобильный обозреватель рынка Edmunds после тест-драйва. — Прохождение трассы оставляет желать лучшего; даже Toyota Corolla по сравнению с Insight — монстр скорости». Редактор отдела добавил: «При порывах ветра более 65 км/ч возникает ощущение, что Insight — это не автомобиль, а бумажный змей на колесах…

Сильные порывы в буквальном смысле слова выбрасывали слишком легкий автомобиль Insight на другие полосы. Это невесело, если не сказать больше».

И хотя обозреватели автомобильного рынка Edmunds заявляли о том, что они «восхищаются технологическим чудом мастерства Honda», их хвалебные оды закончились призывами пожалеть маленькую машинку: «Давайте посмотрим на это с другой стороны. Insight… эта машина предназначена для того, чтобы экономить ресурсы, а не идти впереди планеты всей». Потом уже компания Honda заявила, что автомобиль вообще-то был «экспериментальным» — тогда вовсе не ясно, зачем эта модель, минуя выставку автомобилей, сразу же направилась покорять реальный рынок!

Honda — удивительная компания с впечатляющим послужным списком в области инноваций. Как бы там ни было, Insight, которая могла стать одним из самых грандиозных триумфов Honda, в лучшем случае стала разочарованием. Это слишком типичная история для непредсказуемого мира спроса, в котором выход новой продукции на рынок чаще приводит к провалу, чем к успешному позиционированию.

Такая болезненная реальность неудачного выхода новинки, должно быть, волновала членов совета компании Toyota, когда в 1993 г. их попросили зажечь «зеленый свет» для их собственного варианта гибридного автомобиля.

В мире непредсказуемых и неумолимо истощающихся запасов нефти идея ультраэффективных гибридных автомобилей была чрезвычайно привлекательной. Но производство подобного автомобиля — недешевое удовольствие, несмотря на тот факт, что инженеры компании Toyota надеялись добиться еще большего уровня экономии топлива, чем предложила марка Insight; по предварительным прогнозам, затраты на разработку должны были составить как минимум миллиард долларов. И как показывает опыт Insight, вероятность коммерческого успеха автомобиля, созданного на базе новой, незнакомой миру технологии, была невелика — в случае с гибридным автомобилем Toyota вероятность не превышала 5%.

Когда у руководства компании Toyota спрашивали, что ими двигало в то время, как они решили сделать миллиардную ставку на такой долгоиграющий продукт, Такеши Учиямада, лидер рабочей проектной группы Toyota, сравнил его с одним из наиболее отважных инженерных подвигов прошлого столетия: «Если американцам удалось ступить на Луну, то нам удастся создать автомобиль».

Высадка на Луну представляла собой рискованное предприятие, в лицо которому решительно посмотрел смелый молодой президент США, приняв глобальный вызов своего главного непреклонного конкурента (Советского Союза), — далеко не каждый руководитель группы согласится на пари, поставив на кон целую организацию. Удастся ли Учиямада воплотить мечту в реальность? Сможет ли продукт Toyota избежать участи гибрида Honda?

* * *

Выход на рынок — это «ахиллесова пята» спроса. Это может быть новый продукт, некоммерческая организация, правительственная программа или образовательный проект. Выпуск любой новой продукции на рынок — это попытка нарушить и изменить реальность. Как бы там ни было, многим это не под силу, и они уходят несолоно хлебавши, оставляя реальность нетронутой. Новый продукт никто не покупает; идеалистическая некоммерческая организация терпит неудачу, не оправдывая ожиданий; правительственная программа оказывается неспособной достучаться до людей, которым она должна была изначально помочь; образовательный проект не находит отклика. Таким образом, спрос, который группа запуска продукции так надеялась создать и удовлетворить, так и не будет материализован.

Даже самые успешные компании с лучшими в мире руководителями и идеальной организацией могут не преодолеть барьер выхода на рынок. Вспомните появление на американском рынке таких новых продуктовых магазинов, как Fresh & Easy Neighborhood Market, дочернего предприятия британского продовольственного ритейлера Tesco, — ее ведь не зря считают одной из самых продвинутых компаний в мире. На протяжении 3 лет Tesco методично и скрупулезно готовилась к выпуску на рынок своего «новоформатного» магазина на юго-западе США и даже построила отдельное складское помещение, полностью смоделировав внутри него будущий магазин, чтобы опробовать различные варианты дизайна. Tesco внимательно изучала покупательское поведение, наблюдая, как потребители перемещались от одного ряда продуктов к другому и наполняли свои тележки. В конечном итоге Tesco удалось создать магазины, в которых можно купить экологически здоровую и свежую продукцию — каждый день здесь низкие цены, быстрые и удобные кассы самообслуживания, а также относительно небольшая (930 кв. м) площадь магазина, в котором легко и приятно делать покупки.

Обозреватели и аналитики предсказывали огромный успех. Когда в ноябре 2007 г. Tesco открывала двери своих новых магазинов в Калифорнии, Аризоне и Неваде, в плане значилось создание еще 200 торговых точек в последующие 2 года. Объем продаж по прогнозам составлял 200 тыс. долларов в неделю. В реальности же еженедельный доход не превысил уровня 50 тыс. долларов, и только лишь 115 магазинов было открыто до того самого момента, когда Tesco решила приостановить программу для дальнейшего изучения.

Что же пошло не так?

Несмотря на скрупулезное изучение и глубокий анализ, проведенные компанией Tesco, она не сумела до конца понять американского потребителя. Вдобавок к постоянно низким ценам, покупателям нужны были купоны. Кроме того, им нужны были кассиры, с которыми можно вести непринужденную беседу (в отличие от автоматизированных кассовых аппаратов для самообслуживания). Они хотели иметь возможность воспользоваться своими кредитными картами (которые не были предусмотрены в сети магазинов Fresh & Easy Neighborhood Market), а еще они остро нуждались в целой череде других характеристик, которых и в помине не было в Fresh & Easy.

То, что, по мнению Tesco, было необходимо их клиентам, и то, чего на самом деле те хотели, оказалось совершенно разными вещами. Опыт Tesco не исключение, а правило. Кроме Fresh & Easy Neighborhood Market, в анналы неудачного выпуска продукции можно записать и другие великие организации: Walmart в Германии, IKEA в Японии, игровая система N-Gage от Nokia, первый MacBook Air от Apple, электронный ридер Sony Librie и в буквальном смысле слова сотни других продуктов — ну и, безусловно, Honda Insight.

Сложно подтвердить реальную статистику провалов при выпуске продукции на рынок, хотя цифры, представленные компетентными экспертами в отрасли, действительно обескураживают. Эксперты говорят, что 60% голливудских фильмов не покрывают затраченные на них ресурсы. 60% слияний и поглощений приводят в конечном итоге к потере средств, а не к их получению. Проекты в сфере информационных технологий, к примеру апгрейд компьютерной системы, неуспешны в 70% случаев; а провалы на рынке венчурных инвестиций составляют 80%. Сегодня продовольственные продукты чахнут на корню в 78 случаях из 100, а 90 новых рецептурных препаратов из 100 остаются невостребованными.

Существует ли способ изменить данную вероятность в долгосрочной перспективе? Если вы потенциальный создатель спроса, независимо от того, представляете вы коммерческую или некоммерческую организацию, правительственную организацию или благотворительный фонд, то можете ли изменить вероятность успеха выпуска вашей следующей продукции на рынок с 20 до 80% — или еще выше?

Возможно. Но успех требует изменения генетического мыслительного кода, который контролирует и предопределяет типичный выход продукта на рынок. Потребуется выйти за рамки банального бизнеса и применить уникальную организационную структуру, необычное сочетание ресурсов и здоровую дозировку страха. Кроме того, потребуется целеустремленность, выносливость и отвага, которые помогли команде, реализовавшей программу по запуску «Аполлона» для достижения цели, поставленной Кеннеди, — «высадить человека на Луну и вернуть его обратно на Землю в целости и сохранности».

Важнее всего — и сложнее всего — тот факт, что успех требует преодоления определенных характерных особенностей, которые делают нас теми, кем мы являемся. Успех — это торжество над человеческой природой.

http://novaya.com.ua/images/m-00041486-a-00008133.jpg

* * *

Когда мы решаем выпустить новую продукцию на рынок, нам кажется, где-то глубоко в душе, что наши шансы на успех всегда велики. Именно по этой причине мы изначально беремся за проект. Но мы неправы; вероятность успеха непредсказуема и, скорее всего, ничтожно мала или попросту иллюзорна. Как руководители обычно мы отличаемся высокой уверенностью (иначе мы бы даже не пытались что-то делать), но зачастую наша уверенность, в итоге лишенная иллюзий, оборачивается персональной ответственностью за проект.

В 2003 г. Дэн Ловалло и Дэниел Канеман в своей статье «Иллюзия успеха» описали, почему люди склонны преувеличивать вероятность успеха любого проекта. «При прогнозировании исхода рискованного проекта, — пишут они, — руководители очень часто становятся жертвами феномена, который психологи называют "ошибкой планирования". В плену такого шаблонного отклонения в суждениях руководители принимают решения, основываясь на иллюзорном оптимизме вместо того, чтобы рационально взвесить все плюсы, минусы и вероятности». Когда истинная вероятность успеха составляет 10%, мы преувеличиваем ее до 40%. А когда истинная вероятность составляет лишь 5%, нам кажется… ну, мы просто отказываемся в это верить. Ловалло и Канеман предлагают полезный рецепт по излечению такого когнитивного искажения, который состоит из двух слов: соберите данные. Найдите истинные показатели неудачных выпусков продукции в вашей компании, вашей отрасли, других отраслях или касательно других проектов, схожих с вашим. Цифры вас поразят — и отрезвят.

В качестве примера Ловалло и Канеман приводят отрезок времени, когда один из них работал над масштабным новым проектом по составлению учебного плана для старших классов в одной из школ Израиля. Была собрана команда из уважаемых академиков и специалистов в данной области. Еще в самом начале проекта членов команды попросили независимо друг от друга оценить количество времени, которое, как им кажется, потребуется для успешного завершения данного проекта. Когда были раскрыты их засекреченные прогнозы, они варьировались от 18 до 30 месяцев.

Но один из членов команды все же сомневался. Вместо того чтобы просто согласиться с мнением группы, он решил собрать данные. Он изучил историю схожих проектов по составлению учебного плана и выяснил (имеется в виду, историю уже составленных планов), что на их составление неизменно уходило 7–10 лет! Погрешность совместного прогноза — около 24 месяцев — составила по меньшей мере 250%.

Суть получения информации заключается не в том, чтобы создать атмосферу пессимизма или отчаяния. Смысл в том, чтобы заставить членов группы по запуску товара реально взглянуть на обстоятельства, с которыми они столкнулись. Суть в том, чтобы превратить «ахиллесову пяту» в секретное оружие через систематический подход к повышению вероятности на каждом этапе. Суть в том, чтобы культивировать «образ стихийного бедствия» (со слов критика Сьюзан Зонтаг), а затем создать целый ряд высокоэффективных мер по борьбе с настоящими стихийными бедствиями.

Сами по себе полученные данные не изменят ситуацию к лучшему. Велика вероятность того, что никто вам не поверит — или не поверит данным. Это называется рефлексом Земмельвайса. Игнац Земмельвайс был венгерским врачом, которого сбивала с толку высокая детская смертность вследствие послеродовой лихорадки в Вене в 1840-х гг. В результате инновационного контролируемого эксперимента были сделаны выводы: если бы доктора мыли руки дезинфицирующим средством с хлором перед тем, как проводить процедуры, то частота смертей существенно бы снизилась.

К несчастью для Земмельвайса, а также для целых поколений семей, его работа предшествовала исследованиям Луи Пастера о микробной теории инфекционных заболеваний. Поскольку идея Земмельвайса противоречила гипотезам того времени, лишь единицы врачей поверили ему на слово. Умер Земмельвайс в психиатрической лечебнице в возрасте 47 лет, а его аналитические разработки канули в Лету. Доктора, которых не сумел убедить Земмельвайс, реагировали, в основном, как обычно реагируют люди в любой жизненной ситуации на несоответствие с их убеждениями. Такое ощущение, что в человеческой природе заложено отрицать новые знания, которые не совпадают с устоявшимися нормами. В схватке между достоверными данными и укоренившимися верованиями данные всегда проигрывают.

Вам знакомо выражение «Поверю только тогда, когда увижу собственными глазами». Рефлекс Земмельвайса меняет местами причину и следствие: «Я увижу только тогда, когда поверю».

Когда речь заходит о повышении вероятности успешного выпуска продукта на рынок, влияние рефлекса Земмельвайса просто колоссально. Людям очень просто не придавать значения или попросту игнорировать данные, указывающие на то, что выпуск определенной продукции на рынок — хрупкая и рискованная затея. Одурманенные собственной самонадеянностью, они стремглав бросаются вперед, зачастую совершая те же ошибки, которые бесчисленное множество раз до них уже совершали другие. И в конечном итоге они становятся лишь очередной новой галочкой в печальной статистике провалов. Так как же заставить людей увидеть то, что они не желают видеть? Одна из технологий, которая лежит в основе усилий по выпуску продукции на рынок, заключается в следующем: вместо того, чтобы проводить «посмертное вскрытие» уже провалившегося проекта, попытайтесь сделать предварительное вскрытие прежде, чем проект будет запущен. Вот как это работает.

Если вы соберете команду из опытных лидеров и спросите у них, почему неудача постигла проект, они вам без промедления ответят: Проект был масштабнее, чем мы думали… мы слишком медленно работали… разработанный нами дизайн был небезупречен… мы осуществляли свою деятельность, исходя из ложных предположений… рынок изменился… мы полагались не на тех людей… наша технология дала сбой… наша стратегия была нечеткой… затраты были слишком большими… нас подвела наша же организация… мы не смогли противостоять конкуренции… мы реорганизовали сами себя до смерти… мы не могли прийти между собой к согласию… наша стратегия была ужасна… стратегия у нас была нормальная, а вот руководство подкачало… мы столкнулись с неожиданными трудностями… мы не поняли своих клиентов… нам не хватило ресурсов… экономика не сработала… мы пали жертвой внутренней политики… и т. д., и т. п.

К сожалению, большинство команд едва ли станут создавать такой список на начальной стадии проекта. Это не прописано в генетическом коде большинства новаторов, которые являются (и должны быть) убежденными оптимистами. Но что, если вы попросите свою команду представить провал и объяснить его причину заранее? В рамках исследования, проведенного Деборой Митчелл из Уортонской школы бизнеса, Джеем Руссоном из Корнелльского университета и Нэни Пеннингтон из штата Колорадо, выяснилось, что «проспективная ретроспектива», то есть способность представить, что событие уже произошло, на 30% повышает способность выяснить причины будущего исхода.

Гэри Клейн, автор Sources of Power: How People Make Decisions («Источник силы: как люди принимают решения») и The Power of Intuition («Сила интуиции») отталкивается именно от этой теории «проспективной ретроспективы». Он говорит о том, что предварительное вскрытие дает людям шанс выразить свое беспокойство, которое, в противном случае, они могут подавить в себе из страха показаться вероломными или боясь подорвать уверенность команды. Клейн говорит, что процесс снижает «неоправданный риск, который зачастую принимают на себя люди, полностью отдающие себя проекту». Люди, которые проводят вскрытие до запуска проекта, скорее поднимут красные флаги до, а не после поражения.

Поэтому попробуйте проделать одно кошмарное упражнение: представьте себе стихийное бедствие, которое терпит ваш проект. Спросите себя, почему так вышло; перечислите все возможные причины. А затем сделайте все возможное для предотвращения всех этих ошибок еще до того, как у вас будет шанс их сделать. В большинстве случаев выпуск продукции на рынок «погибает от ран, нанесенных самому себе». Это значит, что если у вас есть желание трезво оценить силы, которые, судя по всему, замышляют пустить под откос ваш следующий проект по выпуску продукции на рынок, скорее всего, вы поймете, что наиболее важные и мощные факторы как раз подконтрольны именно вам.

* * *

Лучше всех в схватке с реальностью выпуска продукции на рынок себя показали лидеры проекта Toyota Prius: Такеши Учиямада, Такехиса Яегаси и другие члены их группы. Они знали, что вероятность успеха составляла менее 5%, и не закрыли глаза на этот удручающий факт, но затем задали себе самый главный вопрос: как они могут изменить эту вероятность?

Для начала они разработали кардинально новую организационную систему (практически компанию внутри компании), чтобы создать абсолютно новый автомобиль.

Фундамент системы — ее физическое пространство. В штабквартире Toyota под проект было выделено специальное помещение, так называемая большая комната. Помещение оборудовали несколькими персональными компьютерами и двумя автоматизированными рабочими местами проектировщиков, также оснащенными компьютерами. Ежедневно члены команды собирались в большой комнате, чтобы обсудить ход проекта Prius, — впервые в компании Toyota работа организовывалась по такому принципу. Суть была в том, чтобы повысить вероятность успеха, собрав вместе всех талантливых сотрудников, имеющих отношение к проекту, — надо было зажечь креативную искру и сгенерировать глубокое чувство сосредоточенности.

К физическому пространству большой комнаты также прилагалось и виртуальное пространство, ставшее поистине эффективным дополнением. Учиямада составил список электронной рассылки, чтобы побуждать членов команды к быстрому и полноценному распространению среди сотрудников ключевых проблем и возможных решений сразу по мере их появления. Вместо того чтобы поднимать проблему снизу вверх по стандартной иерархической лестнице управления и контроля, инновационная система электронной рассылки побуждала всех и каждого, независимо от должности и функций отдела, предлагать свои решения относительно любой проблемы, о которой они узнавали. Посыл очевиден: лучшие умы компании Toyota должны были целиком и полностью сконцентрироваться на каждой проблеме, связанной с процессом разработки новой продукции.

По мере развития проекта все больше и больше гениальных умов компании привлекались для решения увлекательных и важных задач, касающихся инженерно-технических работ, проектирования, производства, дистрибуции и маркетинга. В конце концов феноменальные две трети всех ресурсов Toyota по прототипированию были брошены на создание Prius.

Учиямада также внедрил и другие организационные инновации, направленные на укрепление интеллектуальной сосредоточенности компании на проекте Prius. К примеру, когда руководство готовится поставить на поток производство нового автомобиля, Toyota обычно направляет инженеров-резидентов на место производства, чтобы в случае возникновения сложностей на ранних этапах работы инженеры всегда были доступны для немедленного решения любой проблемы. Что касается проекта Prius, инженеры-резиденты были, наоборот, отозваны с заводов-изготовителей, чтобы принять участие в процессе разработки. Это и было «предварительное вскрытие» — способ выявить возможные производственные неполадки еще до того, как автомобиль попадет на линию сборки в поточном производстве, — все преграды должны устраняться еще на стадии моделирования.

Другие великие создатели спроса также обращали внимание на необходимость новаторской реорганизации в качестве прелюдии к успешному выпуску продукции на рынок. Джефф Безос тоже не доверил проект Kindle постоянной рабочей группе в стенах Amazon; вместо этого он учредил «Лабораторию-126», чтобы к новому уникальному шедевру подошли сосредоточенно, со свежим и независимым мышлением, которого требовал этот гениальный продукт.

Гельмут Маухер из компании Nestle поступил так же, выделив специальное подразделение, чтобы всячески оберегать и лелеять проект Nespresso, пока тот будет пробивать стену жестокой реальности непроверенного рынка кофемашин для варки эспрессо в 1980-х гг.

Еще одна инновация, способная повысить вероятность успеха, к которой прибегла компания Toyota, называлась «ускоренной эволюцией» — создавать изобилие вариаций («мутаций»), чтобы потом подвергнуть их трезвой и расчетливой конкуренции («внешнему давлению»), а затем выбрать самые лучшие проектные решения («естественный отбор»). Toyota испытала около 80 различных типов гибридных двигателей еще на начальном этапе проекта. Путем исчерпывающего компьютеризированного испытания инженеры компании Toyota сузили выбор до 8, а затем до 4 вариантов (этот процесс занял у них не один месяц). А затем конкурс на лучший пирог был объявлен среди оставшихся 4 претендентов. В результате победил самый выносливый двигатель с великолепными эксплуатационными характеристиками.

Схожий процесс ускоренной эволюции применялся к стайлингу автомобиля. В компании Toyota существует 7 отдельных студий стилизации, у каждой из которых обычно есть своя компетенция и своя область ведения — кто-то занимается малолитражками, ктото пикапами, минивэнами и т. д. Но в случае с Prius, для которого ставки были слишком высоки, все 7 студий должны были предоставить свои дизайны, каждый из которых сурово и тщательно рассматривался комиссией из 50 человек различного возраста.

Все эти инновационные шаги для повышения вероятности успеха (вдобавок к ряду беспрецедентных технических открытий) были разработаны и внедрены в рекордные сроки. (Скорость — это еще один механизм, повышающий вероятность успеха.) Каждый дополнительный месяц на счету новой продукции до ее выхода на рынок создает новые возможности для смещения рынка, упреждающего нападения конкурентов, изменения технологий, а также для кардинального изменения вкусов потребителей.

Спустя два года упорных трудов Учиямада и его команда сообщили новому президенту компании Toyota Хироши Окуда сроки, в которые они планировали завершить проект Prius: конец 1998 – начало 1999 гг. Окуда позволил себе не согласиться — Prius должен был блистать на рынке уже к концу 1997 г.

Учиямада уже потом описывал весь охвативший его панический ужас в свойственной японцам сдержанной манере: «Я должен признать, что мы были против такого решения. Нашей команде казалось, что это слишком жесткие рамки». Но времени оплакивать положение не было — они вернулись в большую комнату и начали превращать нереальное в реальное. В конечном итоге Prius NHW10 появился на японском рынке в октябре 1997 г. — с 2-месячным опережением нереальных сроков Окуда.

На американский рынок Prius NHW11 вышла в 2000 г. — на 7 месяцев позже Honda Insight. Изначально уровень продаж не радовал. Казалось, Toyota станет еще одним подтверждением «закона провала», как когда-то Honda.

Как бы там ни было, Toyota не собиралась сдаваться. Команда разработчиков продолжала изменять дизайн автомобиля, повышая его эффективность, стараясь выйти за пределы функциональности, чтобы добавить продукции эмоционального магнетизма. Они создали новый дизайн, который явно выделялся на общем фоне — теперь невооруженным глазом было видно, что это Prius, а не клон Corolla. Для водителей это означало усиление «зеленой» направленности и акцентирование их дальновидности. Новая модель была запущена в 2004 г., и продажи взлетели.

На сегодняшний день практически половина мировых продаж Prius, то есть более 2 миллионов автомобилей, приходится на США. А в 2009 г., через 16 лет после начала разработки, Prius впервые стал бестселлером японского автомобильного рынка. Сумев направить процесс выпуска продукции на рынок по новому пути, Toyota нашла спрос, который не сумела найти Honda.

История компании Toyota, помимо всего прочего, иллюстрирует истину, которую знают все создатели спроса: сила второго шанса. Равно как и Prius, многие товары-новинки не генерируют достаточный спрос при первом своем выходе на рынок. Но великие создатели спроса продолжают общаться с клиентами, изменяя свой продукт сообразно их отзывам. В результате чего их продукция зачастую развивает вторую космическую скорость лишь со второй или третьей попытки.

Многие великие продукты восстали из пепла провала — но это должен быть упорядоченный провал, ярким примером которого являются Toyota и другие мастера выпуска продукции на рынок.

* * *

Выпуск продукции на рынок — это игра разума. Успех и провал зависят от того, как организовано мышление человека, а также от степени, в которой они могут преодолеть инерцию мышления — и врожденные наклонности человеческой природы. Великие создатели спроса, как, например, Учиямада и его команда в компании Toyota, разработали целый ряд отличительных привычек разума, которые выделяют их из толпы экспертов в области выпуска продукции на рынок.

Мы выделили 7 таких привычек, которые, как показывает практика, оказывают самое сильное влияние на вероятность успешного запуска продукции. Предлагаю рассмотреть их по очереди.

1-я привычка — инстинктивное стремление провести исследование роковых ошибок в поисках принципиальной слабости (или двухтрех принципиальных слабостей), которые смогут пустить под откос деловую модель и убить на корню всю ценность выпуска продукции на рынок. Такие недостатки включают непонимание со стороны Fresh & Easy отношения клиентов американских продовольственных магазинов к цене, или заоблачные цены на большинство из 80 различных гибридных двигателей, которые протестировала Toyota, или самые первые дизайны конвертов Netfl ix, которые не защищали DVD от повреждения или потери.

Команда Netflix добилась успеха на поприще запуска продукции отчасти потому, что ДНК их стиля мышления предусматривала такое стремление. Именно по этой причине они с такой маниакальной одержимостью искали наилучшее решение для проблемы с поставками даже после того, как опробовали и испытали тонну относительно неплохих вариантов.

Возможность найти роковую ошибку — один, два или даже несколько раз — это ключевой этап практически любого процесса выпуска продукции на рынок. Если вы нашли эту ошибку и можете ее исправить, исправляйте. Если вы нашли ее, но понимаете, что исправить ее вам не под силу, пришло время задать себе главный вопрос: «Стоит ли продолжать выпуск продукции?» И если честным будет отрицательный ответ, то лучше свернуть процесс.

К сожалению, в наших головах все происходит с точностью до наоборот. Генетический код инертного мышления заставляет нас подсознательно искать подтверждения нашей правоты — данных, которые будут указывать на то, что мы встали на верный путь к успеху. В этом ведь и заключается человеческая природа, не так ли? Вспомним о рефлексе Земмельвейса. Успешный запуск продукции требует от нас распознать такой рефлекс и принять все необходимые меры по его искоренению.

2-я привычка, характерная для великих мастеров выпуска продукции на рынок, — конкуренция внутри организации. Идея проста: заставьте ускоренную эволюцию работать на вас. Разработайте значимые вариации и заставьте внутренние группы или товары-заменители соревноваться друг с другом, а затем выберите самого сильного соперника, который не ударит в грязь лицом и перед конкурентами во внешнем мире. Именно такое мышление лежало в основе программы Toyota с избыточными вариантами инженерно-технического проектирования Prius.

Таким же образом проектировщики Apple создали четкие макеты в 10 пикселов для каждой опции нового продукта. Их цель — создать как можно больше очень хороших, но очень разных воплощений идеи. Используя конкретные критерии дизайна, эти идеи сводятся к трем вариантам. Затем все они дорабатываются и совершенствуются параллельно друг с другом на протяжении нескольких месяцев. И наконец один окончательный вариант выбирается для поточного производства.

Это значит, что Apple выбрасывает 90% своих проектных работ. Расточительно? Не совсем. Такая система предоставляет проектировщикам Apple огромную свободу креативного действия, которая выходит за рамки традиционных организационных и психологических ограничений. Если вы знаете, что дизайн, над которым вы работаете, это 1 дизайн из 10 других, а не тот единственный, ваше желание дать себе волю и попробовать что-то кардинально новое - и, возможно, даже немного гениальное — станет совмещением приятного с полезным.

Внутренняя конкуренция требует огромного резерва вариаций и постоянного, порой необоснованного повторения каждого шага и каждого действия. Но именно через это бесконечное повторение и лежит путь к совершенству — и этот путь сильно отличается от генетического кода инертного мышления, в рамках которого организации способны конкурировать лишь во внешнем мире.

3-я привычка разума состоит в том, что мастера выпуска продукции на рынок понимают ценность имитации во благо уникальности и пользуются этим. Здесь идет речь о селективной роли инновации в работе мастеров выпуска продукции на рынок. Великие создатели спроса не могут быть новаторами во всем. Вместо этого они щедро одаривают плодами своей креативности лишь наиболее значимые варианты; во всех остальных аспектах они бессовестно используют чужие идеи, следуя завету Пабло Пикассо: «Хорошие художники заимствуют, великие художники — крадут».

Причина проста: когда вы пытаетесь выпустить продукцию на рынок, вам никогда не хватает времени, денег, талантов или эмоциональной энергии для анализа, освоения и контроля «1000 и 1» мелочи, которые должны стоять на своих местах, чтобы сложилась головоломка создания существенного спроса. Это касается и крупных корпораций, таких как Toyota или Apple. В конце концов, даже большая компания состоит из тысячи маленьких бюджетов — миллион долларов здесь, полмиллиона там, — и каждый такой бюджет требуется тому или иному руководителю, который всегда находится под испытующими взглядами и давлением — от него постоянно требуют решить поставленную задачу с наименьшими затратами.

И, безусловно, все небольшие организации, к которым принадлежит большинство из нас: от семейных магазинов канцелярских принадлежностей или местной картинной галереи до магазина инструментов и штампов, в котором занято 50 человек, — практически постоянно ходят по острию ножа платежеспособности, когда расточительность становится непозволительной роскошью.

Это означает, что инвестирование ресурсов в повторное изобретение колеса — формула не успеха, но провала. Именно поэтому великие создатели спроса оказывают предпочтение горстке аспектов, которые жизненно важны для выпуска продукции на рынок, инвестируя свои ресурсы именно в них. Когда дело доходит до других аспектов, то они просто креативно перерабатывают, заново изобретают и повторно используют, чтобы сэкономить деньги, время и усилия. Шекспир не тратил ни время, ни эмоциональную энергию на сочинение свежего сюжета для «Гамлета»; он одолжил историю у летописца XIII в. по имени Саксо Грамматикус и направил силу своего поэтического таланта на изображение чувств и глубоких переживаний персонажей пьесы. При создании своего первого фильма со скудным бюджетом Орсон Уэллс провел доскональный осмотр съемочной площадки на одной из студий Голливуда RKO в поисках старых декораций, бутафории и мебели, которые он мог бы адаптировать в своих целях, концентрируя при этом свои усилия исключительно на создании смелого сценария и открытии таланта гениальной и неординарной игры у малоизвестных актеров. В результате, как сказала критик Полин Каэль, получилась эпическая историческая драма, созданная, по нынешним меркам, практически бесплатно, — «Гражданин Кейн»2.

Следуя аналогичному зову — ведь Учиямата и его команда инженеров в компании Toyota прекрасно понимали, что перед ними стоял целый ряд практически нерешаемых проблем, которые отделяли их от создания гибридного автомобиля Prius, — они решили использовать уже привычный и успешный дизайн корпуса автомобиля модели Corolla вместо того, чтобы создавать абсолютно новую платформу с нуля. Кроме того, при сотрудничестве с компанией Matsushita, им удалось разработать уникальный дизайн батареи — все лучше, чем пытаться сделать невозможное в стенах родной компании.

Компания Netfl ix предпринимала схожие попытки, имитируя сайт Amazon, чтобы не тратить усилия на разработку собственного сайта с нуля, а также сотрудничала с такими компаниями, как Sony, Toshiba и Panasonic, для повышения уровня узнаваемости брэнда и создания клиентской базы.

Великие создатели спроса всегда помнят о необходимости придать предложению эмоциональный оттенок, и это — 4-я привычка разума.

Обычно мы ведем себя так, как будто потребители и их поведение — рациональны. Но правда в том, что мягкие и пушистые элементы, такие как эмоции, импульсы, стремления, вкусы и эстетика, зачастую представляют собой стену, которая отделяет выигрышный продукт от его «практически, но не совсем такого классного» двойника. Именно эмоциональная окраска превращает «очень хороший» товар в «магнетический».

Компания Zipcar изначально позиционировала себя на рынке как сервис «совместного пользования автомобилем». Проблема — никто на самом деле не хочет пользоваться автомобилем «совместно». Но Zipcar сумела завоевать внимание клиентов, когда начала вместо этого рекламировать исключительное удобство своего сервиса. Кто не любит удобство? Honda сумела создать идеальный гибридный автомобиль — но никто не влюбился в него так, как в Prius. Sony создала восхитительную с технической точки зрения электронную книгу — но она не вызывала в людях таких же эмоций, какие вызывал Kindle. Музыкальный плеер Zen был милым, а iPod — классным. На протяжении многих лет Nokia создавала гениальные смартфоны, но именно iPhone привел людей в состояние эйфории.

Дизайн продукта — очень мощный эмоциональный пусковой механизм. Именно поэтому, когда компания Samsung захотела перепрыгнуть Sony и Matsushita в мире электронных гаджетов, она утроила число проектировщиков, занятых в разработке продукции. Что еще интереснее, она официально предоставила проектировщикам больше полномочий, нежели инженерам, — поистине бесстрашный и отчаянный шаг для инжиниринговой компании.

5-я привычка фокусируется на уникальной организационной формуле. Это значит, что необходимо искать управленческие, структурные и коммуникационные стратегии, которые бы подходили конкретно для этого выпуска продукции на рынок в это время в данных обстоятельствах. Это очень важная поправка к коду инертности мышления, как правило, заставляющая людей использовать уже существующую организационную структуру в качестве выбора по умолчанию, даже когда речь идет о проекте по выпуску продукции на рынок, который требует инновационной организации.

Для компании Toyota, к примеру, успешный выпуск на рынок автомобиля Prius означал, кроме всего прочего, создание большой комнаты, мобилизацию двух третей проектировочных мощностей компании на благо проекта Prius и создание такой концепции, как отозванные инженеры-резиденты, для решения проблем, связанных с производством на стадии проектирования, — еще задолго до того, как у этих проблем был шанс проявить себя.

В компании Lotus Джун Рокофф, которая возглавляла процесс разработки электронных таблиц Lotus 1-2-3 версии 3.0 еще в начале 1990-х, хорошо разбиралась в производственных нюансах, характеристиках продукта, технологических тонкостях и сложностях. Но она не была одержима ими. Как раз наоборот, она постоянно задавалась неясными, но критическими организационными вопросами, как, например: «Задействованы ли в проекте необходимые сотрудники в нужном количестве, организованные в четко составленные группы?» «Настроены ли они на верные цели — не только в общем, но еще и конкретно?» и «Получают ли мои сотрудники должное признание и демонстрируют ли они (ясное и убедительное) взаимодействие, которое так необходимо?»

Многие из нас, скрестив пальцы, выбирают подход к организационному уравнению, решая проблемы по мере их возникновения и надеясь на лучшее. Джун Рокофф вела себя совершенно иначе — она искала проблемы там, где, казалось, их не было, и решала их.

В конечном итоге ее целевая рабочая группа выросла до 300 человек. Она заказывала бесконечные потоки пиццы и вместе со своей командой ночевала на работе, трудясь над поставленной задачей. С ее легкой руки сам СЕО приходил и готовил ужин для всей команды. Версия 3.0 уложилась в фантастические рамки — и спасла компанию. Коллеги Рокофф в компании Lotus и ее почитатели со всей отрасли любовно давали ей всякого рода прозвища, начиная от «Железной леди» и заканчивая «Святой Джун», но ни одна из этих кличек не могла точно передать сочетание жесткости и понимания, которые делали ее уникальной. Рокофф слушала людей — не только ушами, но еще сердцем и душой. Она искренне интересовалась всем, что происходит вокруг нее, — а ведь именно это качество невозможно подделать, и именно на него люди склонны реагировать невероятными проявлениями креативности.

Очень важно придать продукту эмоциональную окраску. Рокофф придавала оттенок эмоциональности еще и самому процессу.

6-я привычка. Мы обнаружили, что мастера по выпуску продукции на рынок способны поддерживать искусный баланс между уверенностью и страхом. Вспомните, пожалуй, самое известное в мире произведение искусства — мраморная статуя Давида работы Микеланджело в Галерее Академии изящных искусств во Флоренции. Она изображает красивого молодого человека без одежды в самом расцвете сил. Безусловно, статуя также является олицетворением темной лошадки — неопытный Давид, вооруженный лишь пращой, готовится сразиться с тяжеловооруженным Голиафом, филистимским воином-великаном.

Статуя отражает отношение Микеланджело к драме схватки между Давидом и Голиафом. Заходя в галерею, вы сначала видите статую сбоку в профиль. С этого ракурса скульптура Давида колоссальных размеров, в несколько раз превышающих натуральную величину, изобличает полное спокойствие, граничащее с самонадеянностью. Но, обходя статую с правой стороны, вы постепенно сталкиваетесь с Давидом лицом к лицу. Только сейчас становится заметно, что его глаза обращены вверх — на уровень примерно 12 м от того места, где вы стоите. Безусловно, он смотрит на невидимого нам врага — на Голиафа. И глаза Давида переполнены абсолютным и даже животным страхом.

Сравните это с генетически запрограммированным оптимизмом, который многие люди переносят в мир бизнеса из мира спорта. (Возможно, вам кажется, что вы применяете к лидерству подход «Надо обязательно верить!») Уверенность, бесспорно, важна, но страх критичен. Страх поможет вам полностью осознать весь масштаб стихийного бедствия — как раз в тот момент, когда еще можно что-то изменить и исправить. Страх пускает по венам адреналин и заставляет вас удваивать ставку на каждый элемент, чтобы обеспечить выживание — и успех.

Наконец, мастера выпуска продукции на рынок прекрасно отдают себе отчет о реальности — и это 7-я привычка разума: успешный запуск продукта едва ли займет у вас день или даже месяц. Они видят этот процесс как ряд, а не событие — ряд нападений на безразличие рынка. Первая версия автомобиля Prius не впечатлила результатами. Только вторая версия сумела захватить внимание публики. Примерно то же можно сказать и о Kindle, ведь в его случае версия 2.0 добилась намного более существенного прорыва на рынке, нежели версия 1.0. А вспомните, каким образом ряд моделей Apple iPod, которые выходили на рынок на протяжении 10 лет после выхода первой модели в 2001 г., постепенно завоевывали каждый уголок рынка — от бюджетной версии до лидера!

Семь видов привычного мышления, которые мы рассмотрели, — лишь примеры ДНК «правильного мышления», которую можно обнаружить в любой великой организации, создающей спрос. Если вы считаете себя целеустремленным создателем спроса, задумайтесь о своем собственном опыте и своей команде. Проанализируйте представленные выше параметры и определите свое место на эволюционной шкале каждого из них. Можно ли сказать, что ваша ДНК ближе к инертности делового мышления? Мутировала ли ваша ДНК, чтобы походить на ДНК одного из мастеров по выпуску продукции на рынок?

Или, может, вы где-то посередине? Выполняйте этот анализ пошагово. Вы удовлетворены результатом?

Но есть еще более простой способ проверить готовность вашей организации осуществить такой запуск продукции, который сможет сгенерировать спрос. Ответьте на следующие 4 вопроса:

  • Насколько силен лидер?
  • Насколько сильна команда?
  • Насколько сильны ресурсы?
  • Насколько силен страх?

Чем «сильнее» ответы, тем выше ваши шансы на успех.

* * *

Еще поколение назад, когда демографические, технологические, социальные и экономические карты были разложены иначе, мы жили в мире, где большинство людей не отдавали себе отчет об обескураживающих трудностях выпуска продукта на рынок и еще меньше понимали, как эти трудности решать. Сегодня, когда большая часть экономики сражается за привлечение и увеличение спроса, мы не можем больше позволить себе ошеломляющую роскошь растрачивания неудачных проектов. Нам придется более эффективно стимулировать спрос, а это значит принять необходимые меры по увеличению вероятности успеха с 10–20% ближе к 60–80%. Сложно? Безусловно.

Выполнимо? Вполне.

Как мы видели, переход от 20 к 80% начинается с изменения образа нашего мышления и с новых вопросов, которыми мы задаемся. Потребуется полное понимание потребительской матрицы сложностей и способность идентифицировать все элементы «закадровых» характеристик, которые должны быть расставлены по своим местам, если мы надеемся улучшить эту карту и существенно наладить жизнь потребителя. Кроме того, потребуется наладить процесс проектирования и организации бизнеса — он должен соответствовать уровню самых инновационных компаний. Не стоит забывать о проведении ускоренной революции через внутреннюю конкуренцию, практике креативной бережливости при внедрении каждого нового, но не критического элемента продукта, а также об инвестировании дополнительного времени и ресурсов, чтобы превратить достаточно хороший продукт в абсолютно необходимую вам вещь, обладающую эмоциональной привлекательностью, — только так посетители, занимающие выжидательную позицию, смогут превратиться в постоянных клиентов.

Кроме всего прочего, потребуется определенное количество умственной, эмоциональной и духовной жесткости, которая будет отличаться от энергетического уровня инертности мышления. Вспомните, как компания Toyota использовала полет «Аполлона» на Луну в качестве ориентира для их собственного проекта с низкой вероятностью успеха. Победный дух выпуска новой продукции на рынок проиллюстрирован в названии книги Failure Is Not an Option («Неудача недопустима»), написанной руководителем из NASA Джином Кранцем, а также в изложенной ниже истории.

Вы должны помнить Джина Кранца по фильму «Аполлон-13», где его изображал актер Эд Харрис. Кранц был директором космического центра в Хьюстоне и играл очень важную роль в операции по спасению трех астронавтов, которые были практически забыты в окололунном пространстве на борту своего сломанного космического корабля. Он принимал жизненно важные решения относительно времени запуска ракет и управления скудными энергоресурсами, а также героически наугад починил поврежденную систему фильтрации воздуха. Все эти решения принимались под достаточно сильным давлением; при неправильных суждениях такие решения могли бы стать фатальными как для астронавтов, так и для долгосрочного космического проекта NASA.

Героизм Кранца, продемонстрированный им в данной ситуации, не был по своей сути физическим, военным или политическим героизмом — это был организационный героизм, который, пожалуй, можно считать не менее важным, несмотря на то, что зачастую его важность преуменьшается. Сотканный из стойкости, воображения, расчетливых суждений, самосознания и банальной воли, именно этого рода героизм сегодня крайне важен, и именно его так не хватает в историях о неудачных попытках выпуска продукции на рынок.

Благодаря превосходному и удостоенному награды фильму Рона Говарда история полета «Аполлона-13», пожалуй, навсегда останется звездным часом NASA. Но люди, занятые в космическом агентстве, как правило, знают то, чего не знают многие гражданские: Джин Кранц «засветился» в NASA еще за долгие годы до появления «Аполлона-13». На следующий день после трагического пожара на стартовой платформе в январе 1967 г., в котором погибли три астронавта и в результате которого космическая программа была практически пущена под откос, Кранц выступил с речью перед собравшимся персоналом в космическом центре — и с тех пор его легендарное выступление положило начало стандартам дисциплины, профессионализма и скрупулезности, которые впоследствии стали путеводной звездой для будущих усилий NASA на поприще покорения космических просторов:

«…Полет в космос никогда не простит вам небрежности, некомпетентности или халатности. Где-то каким-то образом мы что-то сделали неправильно. Брешь могла появиться на стадии проектирования, или создания, или испытания. Но что бы то ни было, мы должны были это обнаружить. Мы с энтузиазмом рассуждали о графике, отгородив себя от проблем, которые нам приходилось изо дня в день наблюдать на работе. Каждый отдельный аспект программы балансировал на грани — и мы ходили по лезвию того же ножа. Симуляторы не работали, центр управления космическими полетами отставал по всем показателям во всех областях, а режим полетов и процедуры испытаний каждый день подвергались корректировке. Все, что бы мы ни делали, держалось на честном слове.

Но ни один из нас не встал и не сказал: "Черт побери, остановитесь!" Я не знаю, что комиссия Флойда Томсона укажет в качестве причины, но со своей стороны я уже определил причину. Мы и есть причина! Мы просто были не готовы!

Мы не выполнили свою работу. Мы испытывали судьбу, надеясь, что все само по себе встанет на свои места ко дню запуска, хотя в душе мы знали, что спасет нас только чудо. Мы торопились и делали ставку на то, что мыс Канаверал оступится раньше.

Начиная с этого дня, Центр управления полетами будет характеризоваться только двумя словами: «жесткий» и «компетентный».

Жесткий. Это значит, что отныне мы будем нести ответственность за то, что мы делаем, и то, что у нас не получается сделать. Мы больше никогда не будем дискредитировать наши обязанности. Каждый раз, взаимодействуя с системой управления летательным аппаратом, мы будем знать, за что мы выступаем.

Компетентный. Это значит, что мы никогда не будем воспринимать ничего как данность. Нас никогда не смогут обвинить в том, что нам не хватило знаний или умений. Центр управления полетами будет идеальным.

Покинув сегодня наше собрание, вы разойдетесь по кабинетам и сразу напишете себе на доске слова: "Жесткий и компетентный". И никогда их не стирайте. Каждый раз при входе в комнату вы будете видеть эти слова, напоминающие о цене, которую заплатили Гриссом, Уайт и Шаффе. Эти слова — цена вступления в ряды Центра управления полетами». Отправить человека на Луну и вернуть его в целости и сохранности на Землю — чрезвычайно сложная задача. Вероятность успеха была мизерной. Аналогичная ситуация наблюдается и в рамках других проектов, в которых мы принимаем участие. В большинстве случаев, к нашему счастью, на кону не стоят человеческие жизни. Но вместо этого мы рискуем успехом наших компаний или некоммерческих организаций, а также жизнедеятельностью тысяч людей.

И эти ставки высоки.

Поэтому в следующий раз, когда мы будем лихорадочно работать над запуском какого-либо проекта, возможно, нам стоит остановиться и вспомнить слова Джина Кранца. Возможно, нам не следует позволять себе бездумно зацикливаться на процессе до такой степени, чтобы однажды, остановившись, мы обернулись назад и вспомнили: мы испытывали судьбу, надеясь, что все само по себе встанет на свои места ко дню запуска, хотя в душе мы знали, что спасет нас только чудо.

Мы не должны так работать. Мы не должны рисковать, надеясь на чудо. Вместо этого мы можем попытаться найти в себе смелость и трезво взглянуть на истинную вероятность успеха — а затем сделать все возможное, чтобы такую вероятность повысить.


1 Моряк Попай (англ. Popeye the Sailor, имя образовано от англ. pop-eyed «лупоглазый», буквально «Лупоглаз») — популярный герой комиксов и мультфильмов. — Прим. перев.

2 «Гражданин Кейн» (англ. Citizen Kane) — первый полнометражный фильм 25-летнего Орсона Уэллса, который сыграл в нем главную роль. Это американский фильм-биография 1941 г., который на протяжении нескольких десятилетий регулярно побеждает в масштабных опросах кинопрофессионалов как «лучший фильм всех времен и народов». Прим. ред.


www.marketing.spb.ru

Vitaliy Ivanov
18 Сентября 2019 2
Сколько времени надо?
  .  Ну и баннерную рекламу подключите, тоже лишне...
Vitaliy Ivanov
18 Сентября 2019 1
Игровые аппараты slot-u.com
когда дождь идет, тоже люблю за компом посидеть, в...
Анна Осадчая
16 Сентября 2019 17
Сайт не эффективный, что делать?
А еще интересно, как вы отслеживаете результаты ре...
Dianka
13 Сентября 2019 1
Гостиничные чеки
 Чеки на проживание в гостинице а также другие соп...
Aleksandr Nikoenko
12 Сентября 2019 4
Top-bk.com - ставки онлайн, можно ли на э...
 и сайт дает исчерпывающую информацию....
Vitaliy Ivanov
18 Сентября 2019 2
Сколько времени надо?
Сложный вопрос. Зависит от качества и оригинальности контента вашего сайта и от того, какие инструменты продвижения вы используете. В вашем случае не мешало бы задействовать сервис естественной раскрутки. Так вы сможете привлечь трафик с форумов и вопрос-ответах, что положительно скажется на  повышении конверсии сайта  .  Ну и баннерную рекламу подключите, тоже лишней не будет.
Vitaliy Ivanov
18 Сентября 2019 1
Игровые аппараты slot-u.com
когда дождь идет, тоже люблю за компом посидеть, в игры порубиться
Анна Осадчая
16 Сентября 2019 17
Сайт не эффективный, что делать?
А еще интересно, как вы отслеживаете результаты рекламной кампании?
Dianka
13 Сентября 2019 1
Гостиничные чеки
Можете обратиться на этот онлайн сервис https://dok-spb-2019.ru Чеки на проживание в гостинице а также другие сопроводительные документы у них можно сделать быстро и за адекватную цену, сама через это проходила, всё понравилось.
Aleksandr Nikoenko
12 Сентября 2019 4
Top-bk.com - ставки онлайн, можно ли на этом заработать?
Конечно можно. Главное - это четкий алгоритм действий и следование стратегиям. И тогда будет результат.  Если планируете разбираться в теме беттинга, то  начните с сайтов известных  БК. Я ставлю на 1хСтавка https://sportfakt.ru/bk/bukmekerskaya-kontora-1xstavka ://https://sportfakt.ru/bk/bukmek...-1xstavka  и сайт дает исчерпывающую информацию.

Вход

Забыли пароль?
Или авторизируйтесь через:
Используйте свой аккаунт
в социальных сетях, чтобы пользоваться сайтом